Постоянный адрес сатьи http://soob.ru/n/2006/9/practice/4


И заново открывать себя

Руководители РОС-подразделений больших российских корпораций имеют большой и весьма специфический опыт работы с человеческими ресурсами. Но существует ли значимая разница между их подходами и взглядами высших управленцев компаний, принадлежащих непосредственно к индустрии развития общественных связей? Особенно, если речь идёт о сетевых международных агентствах. Например, таких как, Flеishman!Hillard, недавно пришедшее на российский рынок.

-Сегодня для многих частных компаний, общественных организаций и государственных служб остро стоит вопрос включения в их работу максимально качественных и эффективных человеческих ресурсов.

Компания Flеishman-Hillard помогала Библиотеке Конгресса, Агентству по охране окружающей среды а также Министерству обороны США в деле продвижения программы TRICARE.

Какими средствами вам удалось обеспечить успешную коммуникацию с более чем 8 миллионами сотрудников этих организаций?

Может ли этот опыт быть применён в аналогичных программах частных компаний?

-В числе других вы упомянули о проекте, который мы запустили в 1996 году, чтобы представить общественности новую программу по охране здоровья, предложенную Министерством обороны США и получившую название TRICARE.

Охват только этой программы составлял 8.3 миллиона бенефициантов. Хотя в тот момент, как вы правильно заметили, мы работали и с другими организациями.

Как и все крупные проекты, над которыми мы работаем, этот был в первую очередь основан на исследовании. Изначально мы использовали предоставленные Министерством обороны данные, которые показали, что большинство из тех, кто получает дотации от государства, до конца не понимают, по какой схеме работает новая программа: как осуществляются выплаты, как нужно выбирать пенсионную программу, как делаются вычеты и т.д.

Было ясно, что чем больше бенефициантов понимают парадигму работы программы TRICARE, тем охотнее они становятся её участниками. Поэтому мы разработали и выпустили серию ознакомительных информационных материалов, которые включали в себя брошюру с подробным описанием программ, специальные разъяснительные видеофильмы, электронную презентацию для использования на собраниях, плакаты, передвижную экспозицию и несколько специально подготовленных брошюр и буклетов с информацией о конкретных элементах программы и её преимуществах.

Также мы разработали и распространили руководство и пакет справочных материалов для специалистов по общественным связям, работающих с программой на всей территории США. Пакет содержал примеры пресс-релизов, готовыхстатей, телевизионных сюжетов для местного транслирования и наши советы о том, как лучше распространять информацию о преимуществах программы TRICARE через специализированные и общественные СМИ.

По нашей инициативе был разработан прототип киоска для установки в вестибюлях военных госпиталей и других общественных организаций, где каждый желающий мог получить информацию о программе.

Данные опроса, проведённого через год после запуска программы, показали, что люди стали лучше понимать назначение программы TRICARE.

За этот проект мы получили приз - «Серебряную наковальню».

Но заметьте, что всё, о чем я рассказал, имело место 10 лет назад, когда интернеттехнологии были ещё в зачаточном состоянии. Несмотря на то, что программа TRICARE была очень эффективной, тактика, которую мы использовали выглядит сейчас немного старомодно на фоне новых средств коммуникации, доступных сегодня.

-Ваша компания участвует в проекте Министерства социального обеспечения США «Билет в жизнь с достойной работой». Какие именно задачи по PR-обеспечению этой программы выполняет Ваша компания? Какими средствами?

-Цель этой кампании в том, чтобы поддержать и подбодрить людей, получающих пособие по инвалидности от Министерства социального обеспечения, сделать первый шаг и найти работу. И здесь мы снова действовали, вооружившись исследованиями. А они показывали, что инвалиды воспринимали процесс поиска и принятия на работу через призму своих комплексов и относились к нему с опаской. Особенно они опасались потерять свои льготы.

Совместно с министерством мы разработали кампанию с использованием интегрированных маркетинговых коммуникаций, в которой применяли самые разнообразные инструменты: от обычных СМИ до корпоративных и некоммерческих бюллетеней, раздаточных материалов, организации специальных мероприятий, создания видеосюжетов.

Но ключевым элементом кампании стало, по сути, личное общение - организация «ярмарок вакансий», специальных выставок для инвалидов, где они могли встречаться с работодателями, проходить обучающие программы, участвовать в семинарах и мотивационных сессиях. Каждая такая выставка была «лабораторией», где мы изучали её результаты и отзывы участников. Вскоре это пригодилось для совершенствования нашей коммуникации в ходе кампании.

-Сегодня в компании Flеishman-Hillard работает более 2000 сотрудников. В компании есть уникальные, только ей одной присущие средства управления людьми, работающими в разных регионах мира? Если да, то какие? Если нет, то как руководство обеспечивает эффективное управление и рентабельность подразделений?

-Каждый год мы проводим очень важное исследование - изучаем степень удовлетворённости наших сотрудников их работой. Так мы узнаём, что они думают об агентстве в целом, а в частности - о том, как оно помогает им раскрыться на профессиональном и личном уровне.

Как раз сейчас мы проводим 21-й по счёту такой опрос. Думаю, польза от этого исследования обусловлена тем, что мы очень тщательно обрабатываем результаты. Мы используем мнения и наблюдения наших сотрудников для проведения большого количества положительных изменений как внутри всего агентства, так и на базе отдельных офисов. Они включают в себя профессиональное развитие; определение более точных критериев, на основании которых происходит карьерное продвижение сотрудников; улучшение тренингов для менеджеров, внедрение новых программ поощрения, новых продуктов и новых сервисов.

Мы также просим управленцев высшего звена и директоров по работе с клиентами по всему миру составлять точные бизнес-планы, а затем следовать им. Так мы добиваемся, что каждый сотрудник находится именно на своём месте, на отведённой именно ему странице этого бизнесплана в соответствии со стратегией нашего глобального развития.

А ещё мы используем один - единый для всей сети - план по планированию карьеры сотрудников, который позволяет идентифицировать специфические области развития для каждого специалиста, независимо от его должности и положения. Дважды в год мы проводим аттестацию всех сотрудников и ставим перед каждым очередные задачи, решение которых обеспечивает его развитие.

-Какой критерий в компании Flеishman-Hillard можно назвать ключевым при приёме сотрудника на работу?

-Мы твёрдо верим в основы нашей профессии. Поэтому с самого начала и в первую очередь мы смотрим, как человек пишет, умеет ли стратегически мыслить, на каком уровне может анализировать ситуации и решать проблемы. Практически каждый человек, которого мы принимаем на работу, вне зависимости от должности, проходит письменный тест. Мы просто не нашли лучшего способа проверить возможность человека грамотно писать и быстро реагировать на поставленные задачи.

Сверх того есть ещё одна менее измеримая, но очень важная вещь - это соответствие нашей культуре.

Компании присуща её характерная, уникальная культура, в которой особое место отводится командной работе, личной приверженности делу, честности и предприимчивости.

Каждый день мы проводим собеседования с людьми, которые приносят блестящие резюме, но никто из них не получит у нас работу, если им не будут присущи только что перечисленные характерные свойства. Большинство из тех, кого мы нанимаем, не получают предложения о работе до тех пор, пока они не встретятся и не поговорят с несколькими сотрудниками фирмы… Порой их число достигает 10 или 12… Мы принимаем решение, только когда получаем несколько мнений о кандидате.

-Вы предпочитаете выращивать управленцев среднего и высшего звена, инвестируя в человеческий капитал, либо находить их на рынке? Или же во Flеishman-Hillard принят смешанный подход? В любом случаем, нам важно понимать: почему?

-Мы стараемся растить кадры внутри компании. Но это не означает, что мы не используем возможность нанять управленцев высшего звена, выросших и получивших опыт где-то ещё. Это прекрасно, когда они приносят новый опыт, новые практики, которыми мы ещё не владеем, или укрепляют наши возможности в области, интерес к которой со стороны клиентов растёт.

Но, используя вашу терминологию, мы, конечно, больше предпочитаем инвестировать в человеческие ресурсы внутри компании, развивать наших сотрудников и продвигать их по мере роста компании. Вот почему управленцы высшего звена работают в компании в среднем по 15 лет. Согласитесь, для нашей отрасли это достаточно большой срок.

-Каковы Ваши личные главные требования к сотрудникам компании? Что цените в них больше всего?

-Помимо тех качеств, которые я уже отметил, лично для меня важно чувствовать себя в окружении людей, которым действительно не всё равно, что мы делаем для наших клиентов. Людей, готовых брать на себя ответственность и рисковать ради блага компании и тех, кто ей доверяет.

Всё больше и больше я обращаю внимание на такое свойство, как адаптивность. Наш бизнес развивается и эволюционирует, и сложно переоценить стремление людей к овладению новым опытом, их готовность идти навстречу новым вызовам и заново открывать себя.

Беседовал Дмитрий Петров

Дата публикации: 05:49 | 08.11


Copyright © Журнал "Со - Общение".
При полном или частичном использовании материалов ссылка на Журнал "Со - Общение" обязательна.