Сегодня существует, на мой взгляд, по крайней мере три аспекта кадровой проблемы: несоответствие ожиданий, качества, интересов.

Прежде чем развивать сотрудника, нужно нанять человека. И тут собственник сталкивается с вопросом: как не ошибиться? Каждый принимает разные принципы и критерии, которым должен соответствовать кандидат. Для меня существует несколько ключевых. Это - определённый уровень интеллекта (любые навыки приобретаются, но если человек недостаточно развит, обучить его сложно). Замечательно, если у кандидата есть высшее образование. Лучше не одно. Важен широкий кругозор (поскольку развитие общественных связей - это сплав различных дисциплин: социологии, психологии, а зачастую - и политологии и журналистики).

Второй важный момент - это желание кандидата работать. Без мотивации всё остальное - зарплата, уровень знаний и прочее - бесполезно. Безусловно, мотивация зависит от созданных в компании условий для творческой самореализации человека, но всё же первично желание сотрудника работать именно в этой компании, именно в нашей отрасли. В-третьих, важны опыт работы и, опять-таки, - образование.

Далее, обычно собственник сталкивается с проблемой ложных ожиданий - с несоответствием запросов и представлений кандидатов (не имеющих подчас необходимого опыта работы) о будущей должности, об обязанностях и вознаграждении - требованиям нанимателя. А часто - и с непониманием кандидатом содержания предстоящей деятельности, а порой - специфики той отрасли, где он собирается приложить свои силы.

Неверно допускать ситуацию, когда это выясняется уже после того, как нанятый сотрудник вышел на работу. Важно, с одной стороны, - заранее управлять его ожиданиями и корректировать их, а с другой - составить максимально ясное представление о будущем сотруднике и о том, насколько больших усилий и затрат со стороны компании потребует его полноценное включение в трудовой процесс.

Копинг-стратегии

Для работодателей, для рынка сегодня актуальна проблема качества специалистов в принципе, а не только в области развития общественных связей. Существует дварешения этой проблемы. При этом важно понимать, что в обоих обнаруживаются свои плюсы и минусы.

Одна из возможностей - растить сотрудников самим, и часто приходится делать именно это. Поскольку, как известно, качество профильного образования оставляет желать лучшего. Люди, которые в вузах обучают студентов азам профессии развития общественных связей, - почти всегда теоретики, никогда не работавшие в бизнесе. Или же напротив - это люди из бизнеса, которые проводят мастер-классы и читают спецкурсы, прекрасно разбираясь в теме и отлично зная практическую сторону деятельности, но не умея преподавать.

А ведь преподавание - и особенно такой специфической дисциплины - это особое искусство. Следовательно, один из возможных вариантов выхода из положения - обучение людей внутри. А соответственно - и профессиональный рост, и дальнейшее продвижение внутри компании.

Второе (из двух возможных) решение проблемы - поиск специалистов через такие организации индустрии общественных связей, как РАСО, Комитет по информационной политике при Ассоциации менеджеров и другие. Минус здесь в том, что, как показывает практика, сотрудники, приглашённые со стороны - из других отраслей, - не могут сразу полноценно влиться в работу. Им необходим определённый период адаптации к конкретному рынку, к компании, к принятой в ней корпоративной культуре.

В нашем департаменте существует определённый план развития каждого сотрудника. Мы стараемся совершенствовать их навыки и развивать творческий подход, перемещая специалистов из региона в регион. Например, когда мы запускали бренд «Билайн» на Украине, в этом проекте участвовали и наши российские пиарспециалисты.

Такой же опыт (и одновременно - польза для компании) был у нас и в Таджикистане. Кроме того, в компании реализуется обучающая программа «Яркий лидер», которую мы делаем совместно со службой human resources и нашими топ-менеджерами. Её задача - обучение региональных и функциональных директоров, менеджеров навыкам публичных выступлений, общения с журналистами и прочим навыкам, которые важны для создания и развития связности с нашими клиентами и вообще - в нашем секторе рынка. Эта программа позволяет выявить людей с лидерским потенциалом, которых, как правило, не хватает. А такие лидеры необходимы, иначе кто же будет двигать компанию вперёд?

Наши сотрудники активно перемещаютсяне только из региона в регион, но и с функции - в функцию. И это - ещё одна возможность для карьерного роста, потому что даже перемещение по горизонтали позволяет творческому сотруднику реализовать его лидерский потенциал - то есть применить свои навыки, знания, желания, умения в каком-то новом направлении.

Конфигурация топовых фигур

Тема человеческих ресурсов имеет ещё один важный аспект - это несовпадение интересов и видений на уровне управленцев высшего звена.

Как известно, нередко собственник одновременно является и руководителем компании. А когда акционер и генеральный директор сосуществуют в одном лице - это вовсе не обязательно способствует созданию эффективной системы корпоративного управления и принятия решений, и порой в этой области возникает конфликт интересов.

Но мне кажется, в России есть уже вполне адекватные биржевые компании, где эта проблема решается успешно. В таких компаниях собственники отказались от прямого вмешательства в оперативное управление, сформировали корпус эффективных и компетентных управленцев высшего звена и создали советы директоров, ставящие им стратегические задачи и оценивающие результаты их решения.

В этих рамках управленцы сами решают, каким образом реализовывать поставленные задачи. Таким образом удаляются причины конфликта интересов.

Сегодня к такой формуле управления приходит всё больше компаний. В том числе и потому, что их выход на открытое размещение ценных бумаг на бирже требует от них приведения их политики в соответствие с международными стандартами.