Главная  |  О журнале  |  Новости журнала  |  Открытая трибуна  |  Со-Общения  |  Мероприятия  |  Партнерство   Написать нам Карта сайта Поиск

О журнале
Новости журнала
Открытая трибуна
Со-Общения
Мероприятия
Литература
Партнерство


Архив номеров
Контакты









soob.ru / Архив журналов / 2006 / Труд. Творчество. Human resources / Практика

Люди - те же. Требования – новые

Эффективные рецепты успешного специалиста


Михаил Умаров директор Службы по связям с общественностью «ВымпелКом»
Версия для печати
Послать по почте

Кандидат на должностную позицию в области развития общественных связей - это всегда фактор неизвестности и риска. Поэтому наниматель часто находится перед необходимостью сделать не такой уж простой выбор. Но если выбор сделан в пользу кандидата - наступает очередь грамотного управления сотрудником, которое всегда играло важную роль наряду с творческим развитием персонала. Так было всегда и остаётся по сей день.


Управление ожиданиями

Сегодня существует, на мой взгляд, по крайней мере три аспекта кадровой проблемы: несоответствие ожиданий, качества, интересов.

Прежде чем развивать сотрудника, нужно нанять человека. И тут собственник сталкивается с вопросом: как не ошибиться? Каждый принимает разные принципы и критерии, которым должен соответствовать кандидат. Для меня существует несколько ключевых. Это - определённый уровень интеллекта (любые навыки приобретаются, но если человек недостаточно развит, обучить его сложно). Замечательно, если у кандидата есть высшее образование. Лучше не одно. Важен широкий кругозор (поскольку развитие общественных связей - это сплав различных дисциплин: социологии, психологии, а зачастую - и политологии и журналистики).

Второй важный момент - это желание кандидата работать. Без мотивации всё остальное - зарплата, уровень знаний и прочее - бесполезно. Безусловно, мотивация зависит от созданных в компании условий для творческой самореализации человека, но всё же первично желание сотрудника работать именно в этой компании, именно в нашей отрасли. В-третьих, важны опыт работы и, опять-таки, - образование.

Далее, обычно собственник сталкивается с проблемой ложных ожиданий - с несоответствием запросов и представлений кандидатов (не имеющих подчас необходимого опыта работы) о будущей должности, об обязанностях и вознаграждении - требованиям нанимателя. А часто - и с непониманием кандидатом содержания предстоящей деятельности, а порой - специфики той отрасли, где он собирается приложить свои силы.

Неверно допускать ситуацию, когда это выясняется уже после того, как нанятый сотрудник вышел на работу. Важно, с одной стороны, - заранее управлять его ожиданиями и корректировать их, а с другой - составить максимально ясное представление о будущем сотруднике и о том, насколько больших усилий и затрат со стороны компании потребует его полноценное включение в трудовой процесс.

Копинг-стратегии

Для работодателей, для рынка сегодня актуальна проблема качества специалистов в принципе, а не только в области развития общественных связей. Существует дварешения этой проблемы. При этом важно понимать, что в обоих обнаруживаются свои плюсы и минусы.

Одна из возможностей - растить сотрудников самим, и часто приходится делать именно это. Поскольку, как известно, качество профильного образования оставляет желать лучшего. Люди, которые в вузах обучают студентов азам профессии развития общественных связей, - почти всегда теоретики, никогда не работавшие в бизнесе. Или же напротив - это люди из бизнеса, которые проводят мастер-классы и читают спецкурсы, прекрасно разбираясь в теме и отлично зная практическую сторону деятельности, но не умея преподавать.

А ведь преподавание - и особенно такой специфической дисциплины - это особое искусство. Следовательно, один из возможных вариантов выхода из положения - обучение людей внутри. А соответственно - и профессиональный рост, и дальнейшее продвижение внутри компании.

Второе (из двух возможных) решение проблемы - поиск специалистов через такие организации индустрии общественных связей, как РАСО, Комитет по информационной политике при Ассоциации менеджеров и другие. Минус здесь в том, что, как показывает практика, сотрудники, приглашённые со стороны - из других отраслей, - не могут сразу полноценно влиться в работу. Им необходим определённый период адаптации к конкретному рынку, к компании, к принятой в ней корпоративной культуре.

В нашем департаменте существует определённый план развития каждого сотрудника. Мы стараемся совершенствовать их навыки и развивать творческий подход, перемещая специалистов из региона в регион. Например, когда мы запускали бренд «Билайн» на Украине, в этом проекте участвовали и наши российские пиарспециалисты.

Такой же опыт (и одновременно - польза для компании) был у нас и в Таджикистане. Кроме того, в компании реализуется обучающая программа «Яркий лидер», которую мы делаем совместно со службой human resources и нашими топ-менеджерами. Её задача - обучение региональных и функциональных директоров, менеджеров навыкам публичных выступлений, общения с журналистами и прочим навыкам, которые важны для создания и развития связности с нашими клиентами и вообще - в нашем секторе рынка. Эта программа позволяет выявить людей с лидерским потенциалом, которых, как правило, не хватает. А такие лидеры необходимы, иначе кто же будет двигать компанию вперёд?

Наши сотрудники активно перемещаютсяне только из региона в регион, но и с функции - в функцию. И это - ещё одна возможность для карьерного роста, потому что даже перемещение по горизонтали позволяет творческому сотруднику реализовать его лидерский потенциал - то есть применить свои навыки, знания, желания, умения в каком-то новом направлении.

Конфигурация топовых фигур

Тема человеческих ресурсов имеет ещё один важный аспект - это несовпадение интересов и видений на уровне управленцев высшего звена.

Как известно, нередко собственник одновременно является и руководителем компании. А когда акционер и генеральный директор сосуществуют в одном лице - это вовсе не обязательно способствует созданию эффективной системы корпоративного управления и принятия решений, и порой в этой области возникает конфликт интересов.

Но мне кажется, в России есть уже вполне адекватные биржевые компании, где эта проблема решается успешно. В таких компаниях собственники отказались от прямого вмешательства в оперативное управление, сформировали корпус эффективных и компетентных управленцев высшего звена и создали советы директоров, ставящие им стратегические задачи и оценивающие результаты их решения.

В этих рамках управленцы сами решают, каким образом реализовывать поставленные задачи. Таким образом удаляются причины конфликта интересов.

Сегодня к такой формуле управления приходит всё больше компаний. В том числе и потому, что их выход на открытое размещение ценных бумаг на бирже требует от них приведения их политики в соответствие с международными стандартами.


Добавить комментарий

Текст:*
Ваше имя:*
Ваш e-mail:*
Запомнить меня

Комментарии публикуются без какой-либо предварительной проверки и отражают точку зрения их авторов. Ответственность за информацию, которую публикует автор комментария, целиком лежит на нем самом.

Однако администрация Soob.ru оставляет за собой право удалять комментарии, содержащие оскорбления в адрес редакции или авторов материалов, других участников, нецензурные, заведомо ложные, призывающие к насилию, нарушающие законы или общепринятые морально-этические нормы, а также информацию рекламного характера.






Труд. Творчество. Human resources
Концепт
Гонцы эпох
Кто вращает этот мир?
Дмитнрий Петров
Слава труду!?
Редакция «Со-Общения»
Семь вопросов российскому бизнесу
Игорь Задорин руководитель Исследовательской группы ЦИРКОН
Вызов новых границ
Елена Русская руководитель Русской школы имиджа
Русские компетенции
Александр Попов научный директор открытого корпоративного университета «Школа гуманитарного образования»
Практика
Как лечить нерабочее слабосилие
Плюсы железной логики
Владимир Мединский депутат Государственной Думы
Герои репутационного фронта
Александр Вихров исполнительный директор по связям с общественностью корпорации «УРАЛСИБ»
Люди - те же. Требования – новые
Михаил Умаров директор Службы по связям с общественностью «ВымпелКом»
И заново открывать себя
Дэвид Синей президент генеральный директор компании Flеishman-Hillard
Россия - кладезь талантов
Пьер Брансвик Региональный директор AMD по продажам
Если вы хотите воспитать отличных сотрудников
Андрей Баранников генеральный директор агентства SPN Ogilvy PR
Стенгазета для корпорации
Джемир Дегтяренко исполнительный директор Ассоциации корпоративных медиа России главный редактор журнала «Новости СМИ»
Актуальный сюжет
Кадры решают - что?
Новая смена
Олег Бочаров руководитель проекта Правительства Москвы «Гражданская смена»
Тайны ядра электората
Александр Морозов советник Первого заместителя Председателя «Российской Партии Жизни»
Требуются гавроши?!
Марина Литвинович советник лидера «Объединенного гражданского фронта» Гарри Каспарова главный редактор сайта pravdabeslana.ru
Информационный авангард творческого пролетариата
Илья Пономарёв лидер «молодого крыла КПРФ» и движения «Левый фронт»
Чей это стон раздаётся?
Оперативный простор
Как мы делали этот номер...
Инвестирование в инновации
Владимир Минин консультант компании «Республиканская инновационная корпорация»
Noblesse oblige
Михаил Кутузов Воронежский институт регионального развития
Кто стучится в дверь ко мне?
Кодекс Олсопа
Русская метла
Телеигры. Телелюди


e-mail: info@soob.ru
© Со-общение. 1999-2018
Запрещается перепечатка, воспроизведение, распространение, в том числе в переводе, любых статей с сайта www.soob.ru без письменного разрешения редакции журнала "Со-общение", кроме тех случаев, когда в статье прямо указано разрешение на копирование.