Постоянный адрес сатьи http://soob.ru/n/2006/9/practice/2


Герои репутационного фронта

Как решаются кадровые проблемы - вопросы найма и увольнения, вопросы карьерного роста - в крупных корпорациях? Что такое лояльность в корпоративных условиях? Как это связано с проблемой поддержания корпоративной репутации? С этими вопросами мы обратились к исполнительному директору по связям с общественностью корпорации «УРАЛСИБ» Александру Вихрову.

«За еду и науку»

- Александр Николаевич, какие главные проблемы возникают у руководителя PR-подразделения крупной финансовой корпорации при найме на работу новых сотрудников?

- Несколько лет назад специалистам в области общественных связей дали официальный статус. Теперь они есть в реестре профессий, и там чётко определено поле их деятельности. Рамки и функции определили, но остаётся проблема подготовки кадров...

Думаю, её решение в том, чтобы специалистов выращивать.

Скажем, подготовить профессионала в сфере рекламы сравнительно легко. Он будет чувствовать себя уверенно, ибо обладает знаниями и технологиями, применимыми на любых рынках.

Работа же специалиста по общественным связям - всегда штучная. В каждом конкретном случае она обязательно имеет серьёзнейший компонент - необходимость всякий раз принимать новые решения. Этому невозможно научить в теории.

Правда, в последние годы появились хорошие теоретические труды, были попытки сделать книжки практикумов с разбором типичных кейсов. Тем не менее, академического образования явно недостаточно.

Когда молодые люди приходят к нам на практику, совмещённую с учёбой, мы говорим, что им предстоит пройти «курс молодого бойца». Я лично приветствую, когда о вознаграждении за практику люди спрашивают в последнюю очередь или не спрашивают вообще. И дело не в том, что мне жалко корпоративных денег, а в том, что в таком подвижничестве проявляется интерес к профессии. Когда человек согласен работать подобно тому, как раньше работали подмастерья, - как говорится, «за еду и науку».

Поднимаясь над фактами

- А в чём состоят ваши личные профессиональные требования?

- Первое требование - лояльность. Приходя в корпорацию, человек должен всю свою работу, да я бы сказал, и жизнь, строить уже как бы в новом измерении. В таком, чтобы своей работой принести пользу корпорации и никогда ничем не навредить - по недомыслию, случайно или как угодно.

Мы ведь работаем на репутационном фронте. И каждый из нас, сотрудников службы внешних коммуникаций, является в определённой степени носителем этой репутации. Наша работа очень видная - потому так важно избегать ошибок. Взгляд на всё через призму степени полезности и важности этого для корпорации - это трудно привить. Но это необходимо. Это приучает видеть на несколько шагов вперёд.

Есть и ещё особенности. Финансовый рынок всё сильнее сегментизируется. И большинство сотрудников корпорации становятся всё более узкими специалистами. А в службе внешних коммуникаций наоборот: чем больше человек приобретает опыта, тем он выше поднимается «над фактами», становится «универсальным бойцом», и тем больше у него понимания взаимодействия подразделений в корпорации. \

Опыт даётся практикой. Я в своё время заканчивал факультет журналистики Ленинградского университета. Учился на дневном, что давало возможности для общения, студенческой жизни и т.п. Теперь, с высоты лет, я думаю, что эффективнее было бы учиться на заочном. Тогда у меня параллельно уже был бы какой-то полезный опыт, и я несколько лет жизни сэкономил бы для дальнейшей творческой работы. \

Женский вопрос

- Степень лояльности работника к корпорации, очевидно, связана с его личными перспективами?

- Бывает по-разному. Предположим, к нам устраивается молодой человек со специальностью «международное право». Или, скажем, у него специальное банковское образование. И тогда я говорю: «Подумайте хорошенько, туда ли вы попали? Может быть, вам прямая дорога туда, где зарабатываются реальные деньги, - непосредственно в банковскую структуру или ещё куда-то, где есть чёткая связь заработка с результатом, - сколько ты клиентов привёл или сделок принёс - столько и заработал, с бонусами и т.д.".

Один выпускник МГИМО, поработав у меня год, ушёл в ЛУКОЙЛ, в подразделение, занимающееся связями с инвесторами. Он очень хорошо профессионально подготовлен. Я отпустил его с лёгким сердцем, потому что уверен, что у него там большое будущее. Мы же, как говорится, «косты» - то есть бюджетные, у нас денег много не заработаешь.

Вот недавно мы с коллегой - Александром Гафиным, членом Совета директоров «Альфа-банка», обсуждали вопрос кадров. И знаете, он сказал мне любопытную вещь: «Я в последние годы стараюсь брать на работу в основном женщин». Александр Дмитриевич объяснил свой подход тем, что женщины, как правило, больше «прикипают» к работе, к коллективу, предпочитают постоянство карьерному росту. Имея обеспеченных мужей - не рвут и не мечут ради повышения зарплаты. А парни сперва растут очень быстро, а затем упираются в карьерный потолок, и уходят туда, где больше перспектив. Ведь мы не можем бесконечно повышать им зарплату, переводить всех в начальники - им некуда расти. То есть получается, что крупные структуры готовят кадры для рынка...

Я расстаюсь с людьми, как правило, очень хорошо. И знаю, что они всегда будут лояльны к нашей корпорации. Потом, когда на новом месте они занимают более значимые посты, у нас возникают совместные дела, проекты.

А в целом, конечно, дело не в женщинах или мужчинах, а в том, что надо брать людей с интересом к работе.

«Я вам не курьер»

- Вы часто увольняете сотрудников?

- За последние пять лет такое было дважды. В одном случае - когда к нам пришёл человек уже вполне состоявшийся. Но как выяснилось, у него было свойство, на мой взгляд, делавшее невозможной его работу в нашей области: равнодушие к результату. Пример: его спрашиваешь: «Вы написали текст?» - «Да». «Отправили?» - «Отправил». «А адресаты его получили?» - «Я не знаю».

Вот такой ответ.

Но ведь наша задача не в том, чтобы «отправить» мессидж, а в том, чтобы информация не только дошла до конкретного потребителя, но и была им использована. То есть чтобы у действия был результат. Ну, а этот коллега к результату был равнодушен. Пришлось разойтись. Второй случай - с молодым парнем, который не был готов к работе с мало-мальски жёсткими ситуациями. Как-то поздно вечером вдруг выяснилось, что назавтра назначено важное для нас событие в Санкт-Петербурге, и туда нужно срочно передать из Москвы иллюстративный материал, чтобы в десять утра он был на месте. Самолёты уже не летали, экспресс-почтой отправлять мы не успели бы, один путь - мчаться на вокзал, договариваться с проводниками и отправлять... Юношу спрашивают: «Сделаешь?» А он: «В принципе - могу, но считаю это неправильным. Ведь я не курьер...» Ну да - не курьер. Но и у нас - не министерство, где на каждую функцию есть особый человек. Мы должны быть мобильными и сразу бросаться на прорыв. Если постоянно нет такой готовности - этот сотрудник может подвести. А наша работа, повторяю, очень видная…

Проект как награда

- В котором часу ваши сотрудники приходят на работу? И во сколько уходят?

- Нормировать наш рабочий день невозможно. Во-первых, потому что мы постоянно связаны с прессой, а это требует оперативной реакции на запросы, вопросы, комментарии и прочее... А во-вторых, «УРАЛСИБ» работает в десяти часовых поясах. И часто возникают ситуации, требующие быстрых решений.

Однако это, конечно же, не требует присутствия всех в офисе. Думаю, достаточно ежедневных дежурств с восьми утра до восьми вечера, это позволяет немного разгрузить сотрудников. Но их мобильные телефоны всегда включены, к ним всегда можно обратиться. Если чья-то трубка выключена, человека начинают всерьёз искать: это ненормально, значит, что-то случилось.

Порой начальники говорят: мой главный ресурс - это люди.

А я говорю: мой главный ресурс - это интересный проект.

Считаю, что лучшее поощрение для сотрудников - поручение им интересных, новаторских проектов. Если человек получает яркое дело, дающее возможность проявить себя, разве это не награда?

Мы в своё время получили «Серебряный лучник». И с тех пор поддерживаем эту профессиональную премию. Поддерживаем мероприятия типа «Балтийского PR-уикенда», премии для журналистов. Всё это развивает рынок и вырабатывает цивилизованные правила игры.

Кстати сказать, с Александром Гафиным, который, несомненно, человек № 1 в российском PR-сообществе, мы беседовали о кадрах во время семинара, организованного «Комсомольской правдой» в рамках Клуба деловой репутации - для пиарщиков и журналистов. Там обсуждаются проблемы, связанныес репутационным менеджментом, укреплением престижа, реноме компаний. Я стараюсь, чтобы сотрудники службы внешних коммуникаций участвовали в таких сходках. Теперь их всё чаще и чаще приглашают выступать на профессиональные конференции, и у нас, и за рубежом. Некоторые уже стали признанными экспертами рынка.

- Вам часто приходится по роду деятельности сталкиваться с так называемыми «творческими» людьми - режиссёрами, снимающими рекламные ролики, с их командами, другими телевизионщиками и т.д. Какие у вас главные требования к этим ребятам?

- Есть определённая планка качества. Когда мы начинаем работать по новому проекту, то чётко должны понимать: что-то мы в состоянии сделать самостоятельно, а на что-то приходится искать профессионалов на внешнем рынке.

Чем дальше, тем больше рынок творческих услуг сегментируется. И я считаю, что правильно иметь дело с пятью-семью профессионалами, каждый из которых на своём направлении - лидер. Иначе всё будет делаться неким большим агентством, где одно направление развито лучше, другое хуже; где многое зависит от людей, от постановки задач и т.д. Где мало кто заботится о высоком качестве. Его и не будет.

А нам оно нужно. Поэтому - приглашаем мастеров.

Это не значит, что мы их не меняем. Большинство наших крупных заказов, в основном, тендерные. Но есть список людей и компаний, с которыми мы работаем, которым мы доверяем, и вместе с которыми решаем главную задачу - выдавать качество.

Беседовал Лев Малахитов

Дата публикации: 05:42 | 08.11


Copyright © Журнал "Со - Общение".
При полном или частичном использовании материалов ссылка на Журнал "Со - Общение" обязательна.