Постоянный адрес сатьи http://soob.ru/n/2006/9/practice/0


Как лечить нерабочее слабосилие

Персонал всегда недоволен. Почти. Персонал всегда получает денег меньше, чем ему хотелось бы, и всегда работает больше, чем позволяют силы человеческие.

Персонал отказывается признавать, что те, кто ставит задачи и перед кем надо отчитываться в их исполнении, ценят его квалификацию, трудолюбие, надёжность, целеустремлённость, лояльность и креативность должным образом.

Персонал скептичен относительно корпоративной культуры, этики и вообще - жизни компании. Её знамя не вызывает у него трепета. А логотип радует, только если он начертан на конторской кружке, ручке, бейсболке, куртке и т.п.

Что же касается внешней среды, например клиентов или партнёров, то молвить о них доброе слово для персонала - почти подвиг. Хотя, казалось бы, в мире должно быть совсем немного людей, уважать и любить которых он может сильнее, чем клиентов и, тем более, - партнёров.

Персонал никогда не продвигают так высоко и с той скоростью, какой он заслуживает. Он вообще всегда намного компетентней, чем о нём думают окружающие.

Говорят, так - везде.

Но, возможно, в компаниях гуманитарно-технологической индустрии всё описанное - как бы ярче, заметней, рельефней? Вы посмотрите, как мечется персонал между агентствами и ГТ-подразделениями корпораций: «да чтобы я пошёл в агентство!..», «да чтобы я пошла в компанию!..» - такие возгласы слышны из недр индустрии постоянно.

Так рабочая сила оборачивается нерабочим слабосилием.

А там, где не оборачивается, там, где всё по-другому, перед нами - не пресловутый персонал. Не кадры. А кто-то ещё.

И с чего это собственники и управленцы жалуются на нехватку хорошего и качественного персонала? Персонал хорошим и качественным не бывает. Когда начальству нравится, как трудятся те, кого оно наняло, значит, оно имеет дело с кем-то другим.

***

Да и вообще - начальству не пристало жаловаться.

Если что-то не так, ему надлежит добиваться, чтобы всё вновь стало и впредь оставалось как надо. А лучше всего - с самого начала строить жизнь компании или го-сучреждения так, чтобы форс-мажоров не было. В том числе - относиться к кандидатам на позицию в компании не как к тому самому персоналу, но как к человеческим ресурсам, и значит - предъявляявысокие требования - видеть в них потенциал: творческий, лидерский, деловой. Тот, который можно развивать. Тот, в который можно инвестировать. И рассчитывать при этом на прибыль.

Кто-то скажет: всё это - просто слова. Нет, не просто. Это сложные слова. Слова о проблемах, с которыми имеют дело те, кто хочет лидировать в развитии общественных связей, рекламе, управлении, консалтинге, брендинге и других ГТ-отраслях.

Об этом много говорили в залах и кулуарах «Балтийского PR-weekend'a» - одного из наиболее значимых мероприятий ГТ-индустрии, куда каждый год съезжаются её авторитетнейшие представители.

Об этом мы беседовали с его участниками, задавая им массу вопросов, которые, по сути, соединялись в один - главный: что надо делать, чтобы труд людей на интеллектуальных предприятиях был в радость наёмным сотрудникам, а его плоды во всё большей мере устраивали управленцев и собственников.

Мы надеялись, что этот обмен мнениями через журнал будет полезен нашим читателям.

В разделе «Практика» в виде интервью или же авторских текстов представлены суждения участников «Балтийского PR-weekend'a».

Лишь один из гостей рубрики не был на этом форуме - президент и генеральный директор компании Fleishman-Hillard Дэвид Синей. И потому его мнение особенно любопытно.

Дата публикации: 05:36 | 08.11


Copyright © Журнал "Со - Общение".
При полном или частичном использовании материалов ссылка на Журнал "Со - Общение" обязательна.