Человеческий капитал подкрепляется системой формальных сертификатов (credentials), включающих дипломы, разряды, лицензии, патенты. Зачастую эти сертификаты открывают доступ к определённым видам хозяйственной деятельности например адвокатуре, медицинской практике, продаже товаров и услуг, способных повлиять на здоровье и жизнь человека»[1].

— Спокойно. Я не считаю человеческий капитал рамкой для происходящих процессов. В этой рамке сегодня не принимается ни одно решение. Это важная тема, но для России — тема завтрашнего дня. Появление концепта человеческого капитала — следствие развития в западной цивилизации гражданского общества, гражданского государства и прав человека. Он возник как ответ на технократическую «цивилизацию», на индустриализацию, ответ, подразумевающий гуманитаризацию деятельности, где вместо власти машин появляется человек с его интересами, мотивами, психологией, правами.

Я рассчитываю, что грозящий нам дефицит человеческих ресурсов, связанный с неблагоприятной демографической ситуацией (наступившей раньше, чем дефицит полезных ископаемых) и деградацией научной, образовательной, инновационной частей экономики, подтолкнёт общество к большему вниманию к людям и сделает вопрос о человеческом капитале более актуальным.

— Да. И когда мы говорим о человеческом капитале в пространстве корпоративного управления, то спрашиваем себя: какую роль в нём гуманитарное играет? У нас в компании кроме кадрового отдела есть отдел развития персонала, вместе они образуют структуру департамента управления персоналом.

Бюджет этого департамента больше, чем многих других, но тем не менее он невелик рядом с другими расходами, поэтому я и не могу говорить о человеческом капитале как о рамке деятельности — в сравнении с затратами на воспроизводство других ресурсов.

В подавляющем большинстве российских компаний разница между минимальным и максимальным заработками менеджмента может достигать 150 — 200 раз. Разве при такой разнице может быть реальная оценка человеческих ресурсов? Если уж кто и считается человеческим ресурсом и подлежит капитализации, то это относительно небольшая прослойка топ-менеджеров. Если бы мы жили в обществе, где распространён концепт прав человека, то все бы были равны, но мы живём среди глубокого социального неравенства. Топ-менеджеры могут капитализировать себя, другие сотрудники — нет.

— Капитализация подразумевает периодическую оценку своих навыков, знаний, опыта, потенциала и профессиональных интересов на рынке труда и использование рынка для осуществления «выгодных сделок» — переходов в другие компании, шагов в построении личной профессиональной траектории. Пока единственная группа работников, имеющая возможность это делать, — топ-менеджеры и ведущие специалисты.

Когда мы говорим о проблематике капитализации, мы должны всегда удерживать внутрикорпоративную и внешнюю ситуации. Ведь вне компании — рынок труда.

Он соприкасается с компанией через кадровые агентства, заявки на подбор персонала, собеседования, социальные пакеты, зарплаты и их уровень. Иногда сотрудник компании, чувствуя, что его компетенции выше занимаемой им позиции, и испытывая кризис мотивации, мысленно переносит себя на рынок труда и спрашивает: «А кто я на самом деле и могу ли я «сыграть на повышение?» Он оценивает, удалось ли ему провести в компании стратегию, приведшую к повышению его капитализации на рынке труда. Но такое рассуждение не является общепринятым. Рыночная ситуация непривычна для большинства работников, она скорее страшит их, чем привлекает, поэтому стратегии на капитализацию у большинства работников нет.

В «РЕНОВЕ» мы проводим эксперимент по планированию профессиональной траектории. Мы говорим коллегам: ваша задача — что-то делать с собой внутри компании, внутри Группы, расширять свой культурный и профессиональный кругозор, развивать свои компетенции, расширять и совершенствовать навыки, чтобы уверенно себя чувствовать и внутри компании, и на рынке труда. И когда они выйдут на рынок, кроме того, что они получат предложение как минимум на одну позицию выше, чем у нас, они будут ещё и носителями определённой идеологии, будут поддерживать нашу репутацию.

Таким образом, мы создаём условия для проведения квазикапитализации сотрудников. Это часть нашей стратегии. А собственно переход из внутренней ситуации во внешнюю и обратно показывает капитализацию.

— Первое, что мы делаем, — это описываем сотрудника в его позиции: с одной стороны, его квалификации, компетенции, а с другой — требования, которые диктует его рабочее место. Описание функционала — непростая работа: мы не имеем права взять работника, если его начальник не может уверенно описать его функционал и предложить план его деятельности. Наши сотрудники обязательно проходят испытательный срок — 3 месяца. Они должны выйти из испытательного срока с откорректированной должностной инструкцией, понимать всё, что они делают, иметь план личного развития. Это способ вывода человека в рефлексию по отношению к тому, что он делает. А нам как руководству это даёт возможность влиять на ценности персонала и мотивировать его.

Далее, мы даём сотрудникам возможность перемещаться по горизонтали внутри компании. У нас много предприятий, много проектов, можно получить разнообразный опыт. Если сотрудники хотят создать что-то новое, возглавить что-то — пожалуйста: «РЕНОВА» в своей истории имеет примеры создания более 12 бизнес-структур, в том числе Тюменской нефтяной компании, Сибирско-уральской алюминиевой компании (СУАЛ), Комплексных энергетических систем. Конечно, когда начинаешь строить новый бизнес, будучи руководителем проекта, ты не самая важная фигура. Но потом ты становишься заместителем генерального директора, вице-президентом компании, управляешь огромным количеством людей. Некоторых это удовлетворяет.

Кроме того, у нас существует много различных форм развития компетенций. Мы организуем собственные и участвуем в интерактивных обучающих семинарах, тренингах, играх, клубах. Мы поощряем позиционирование сотрудников в профессиональном сообществе — их активное участие в семинарах и конференциях; стимулируем их к тому, чтобы они помимо своих должностных обязанностей участвовали в проблемно ориентированных рабочих группах, решающих значимые для компании проблемы.

Мы ищем разнообразные формы предъявления человеком своих компетенций. Человек должен быть на виду — в этом и состоит внутрикорпоративный квазирынок труда. Это готовит его к более активному поведению вовне. Наши сотрудники постоянно находятся в зоне внимания, чувствуют, что о них, как о части человеческого ресурса, заботятся. И это здорово. Люди начинают быть более свободными. Они могут делать что-то новое и знают, что это заметят, что это может оказаться интересным для коллег.

Они начинают двигаться. Пишут личные планы развития, обсуждают их в департаменте по персоналу.

— Нельзя сказать, что у нас есть ясные количественные критерии оценки нашей эффективности. Но, безусловно, имеются косвенные показатели. Один из них — уровень вовлечённости сотрудников. Например, когда мы пришли в «РЕНОВУ», внутренний сайт компании имел сугубо формальный характер. Сегодня им пользуется подавляющее большинство сотрудников: они не только могут найти там полезную информацию — сайт стал площадкой для общения сотрудников и их участия в деятельности компании. Так взаимодействие коллектива привело к тому, что сотрудники определили свою позицию, ставшую основой для выбора фирмы, обслуживающей нашу столовую. В каком-то смысле люди отстояли свои права. То же самое происходит, когда мы выбираем корпоративного страховщика, когда готовим программу внутренних мероприятий, проектируем систему технического обслуживания.

Количество людей, самостоятельно включающихся в эти процессы, сегодня в десять раз больше, чем десять месяцев назад. То есть один из показателей эффективности мероприятий по развитию человеческих ресурсов — это степень включённости сотрудников в дела компании.

— Думаю, что индивидуальная позиция работника корпорации от позиции государственного служащего принципиально не отличается.

— В том смысле, в котором государству присваивается рейтинг, — да, возможно. Государство может за счёт этого, к примеру, брать деньги под более низкие проценты на более длительное время. Одновременно происходит и капитализация государственных чиновников. Про них говорят, что они работают в продвинутом правительстве, они пользуются современными технологиями, — и их авторитет растёт.

Их переходы из государственной службы в бизнес, например, осуществляются с большими привилегиями.

— Точно такие же, как и в бизнесе. Стремление к совершенствованию и развитию компетенций, работа на общие задачи структуры.

— Это станет понятно, когда в следующий раз я выйду на рынок труда. Но в известном смысле возросла. Я придерживаюсь такого взгляда: предельно возможная компетенция — это та, которая базируется на экспертно-консультационном опыте, опыте государственной службы и опыте в бизнесе. Конечно, наличие опыта корпоративного управления на многие вопросы позволяет смотреть по-другому — иначе, чем я смотрел, когда находился в позиции муниципального и государственного управленца в должности руководителя ЦСИ ПФО. Я считаю, что это положительно скажется на моей позиции на рынке.

— То есть вы фактически прошли все три точки капитализации: экспертную позицию, позицию государственного управленца и позицию бизнеса?[2]

— Да.

— Реализация всех трёх компетенций в одной позиции.

— Наверное, есть. В том смысле, что компетенции могут позволять самому создать своё место. Я не хочу выглядеть нескромно, но придерживаюсь той точки зрения, что когда вы — «индивидуальный товар», то нет проблемы встраиваться куда-либо — для вас всегда будет место. Ваше значение в структуре человеческих связей таково, что на вас замыкается сразу много связей и отношений. За счёт этого вы становитесь важной фигурой на доске.

— Зачем все виды капитала сводить к человеческому? Конвертируйте его в символический капитал, репутацию, имя — и передавайте, пожалуйста.

Можно выделить несколько форм капитала: экономический, физический, культурный, человеческий, социальный, административный, политический, символический. С разнообразием форм напрямую связано одно из свойств капитала — его способность к конвертации, то есть переходу из одной формы в другую. «Капитал не остаётся в пассивном состоянии, его накопление не означает простого складирования ресурсов и образования сокровищ, он включён в процесс кругооборота стоимости, в котором денежная форма задаёт одновременно отправную и конечную точки движения.

Капитал тем самым предстаёт как динамический ресурс, постоянно меняющий собственные формы. Более того, он воспроизводится именно благодаря смене своих форм, их взаимному превраще-нию»[3].

— У нас нет прямой конвертации человеческих ресурсов в репутацию, в символические или финансовые ресурсы. Всё это делается опосредованно. Корпоративное управление — это то пространство, в котором эта конвертация и происходит.

Как это выглядит? Когда я пришёл в «РЕНОВУ», мы начали строить системы планирования. Какие есть основные типы ресурсов в компании?

Финансовые, организационные, человеческие. Значит, у нас возникло финансовое, организационное и кадровое планирование.

Сначала они разворачивались параллельно. Потом мы начали их сводить и координировать.

Сейчас уже ясно, что, оказывается, финансы движутся ровно в той степени, в которой мы выполняем те или иные организационные мероприятия. В компании есть человеческие ресурсы: есть фонд оплаты труда, есть программа повышения квалификации, есть бюджет, выделенный на работу с человеческими ресурсами.

Когда мы видим взаимосвязь, это позволяет в рамках повседневной деятельности задавать более широкий взгляд на текущие процессы и предвосхищать те или иные проблемы за счёт перекрёстного анализа.

Для нас это означает общий рост управленческой компетенции и её капитализацию через изменение репутации компании на рынке и в профессиональном сообществе.

И ровно в той степени, в какой развито корпоративное управление, у нас надлежащим образом оценены те или иные ресурсы.