Главная  |  О журнале  |  Новости журнала  |  Открытая трибуна  |  Со-Общения  |  Мероприятия  |  Партнерство   Написать нам Карта сайта Поиск

О журнале
Новости журнала
Открытая трибуна
Со-Общения
Мероприятия
Литература
Партнерство


Архив номеров
Контакты









soob.ru / Архив журналов / 2005 / Ключевые тексты года: 2004–2005 / Дело. Род. Наследники

Возвращение человека


Олег Алексеев
заместитель генерального директора компании «РЕНОВА»
oleg_alekseev@inbox.ru
Версия для печати
Послать по почте

Вместо винтика в машине он становится стратегическим ресурсом
Постмодернизм провозгласил смерть человека. Концепт человеческого капитала предлагает способ вернуть человека из небытия «за-пределами-времени» и сделать его основным ресурсом корпоративного и государственного развития. Но все ли человеки могут капитализироваться? И как понять — стали ли они человеческим капиталом или продолжают оставаться потенциалом капитализации?


«Человеческий капитал — это совокупность профессиональных знаний, умений и навыков, получаемых в процессе образования и повышения квалификации, впоследствии потенциально приносящих доход — в виде заработной платы, процента или прибыли... В овеществлённой форме человеческий капитал существует в виде корпуса обучающих текстов и практик, призванных транслировать специфические знания и демонстрировать процедуры выработки новых навыков...

Человеческий капитал подкрепляется системой формальных сертификатов (credentials), включающих дипломы, разряды, лицензии, патенты. Зачастую эти сертификаты открывают доступ к определённым видам хозяйственной деятельности например адвокатуре, медицинской практике, продаже товаров и услуг, способных повлиять на здоровье и жизнь человека»[1].

— Как вы — эксперт и практик — относитесь к концепту человеческого капитала?

— Спокойно. Я не считаю человеческий капитал рамкой для происходящих процессов. В этой рамке сегодня не принимается ни одно решение. Это важная тема, но для России — тема завтрашнего дня. Появление концепта человеческого капитала — следствие развития в западной цивилизации гражданского общества, гражданского государства и прав человека. Он возник как ответ на технократическую «цивилизацию», на индустриализацию, ответ, подразумевающий гуманитаризацию деятельности, где вместо власти машин появляется человек с его интересами, мотивами, психологией, правами.

Я рассчитываю, что грозящий нам дефицит человеческих ресурсов, связанный с неблагоприятной демографической ситуацией (наступившей раньше, чем дефицит полезных ископаемых) и деградацией научной, образовательной, инновационной частей экономики, подтолкнёт общество к большему вниманию к людям и сделает вопрос о человеческом капитале более актуальным.

— Речь идёт о восстановлении статуса человеческого?

— Да. И когда мы говорим о человеческом капитале в пространстве корпоративного управления, то спрашиваем себя: какую роль в нём гуманитарное играет? У нас в компании кроме кадрового отдела есть отдел развития персонала, вместе они образуют структуру департамента управления персоналом.

Бюджет этого департамента больше, чем многих других, но тем не менее он невелик рядом с другими расходами, поэтому я и не могу говорить о человеческом капитале как о рамке деятельности — в сравнении с затратами на воспроизводство других ресурсов.

В подавляющем большинстве российских компаний разница между минимальным и максимальным заработками менеджмента может достигать 150 — 200 раз. Разве при такой разнице может быть реальная оценка человеческих ресурсов? Если уж кто и считается человеческим ресурсом и подлежит капитализации, то это относительно небольшая прослойка топ-менеджеров. Если бы мы жили в обществе, где распространён концепт прав человека, то все бы были равны, но мы живём среди глубокого социального неравенства. Топ-менеджеры могут капитализировать себя, другие сотрудники — нет.

— Что значит «капитализировать себя»?

— Капитализация подразумевает периодическую оценку своих навыков, знаний, опыта, потенциала и профессиональных интересов на рынке труда и использование рынка для осуществления «выгодных сделок» — переходов в другие компании, шагов в построении личной профессиональной траектории. Пока единственная группа работников, имеющая возможность это делать, — топ-менеджеры и ведущие специалисты.

Когда мы говорим о проблематике капитализации, мы должны всегда удерживать внутрикорпоративную и внешнюю ситуации. Ведь вне компании — рынок труда.

Он соприкасается с компанией через кадровые агентства, заявки на подбор персонала, собеседования, социальные пакеты, зарплаты и их уровень. Иногда сотрудник компании, чувствуя, что его компетенции выше занимаемой им позиции, и испытывая кризис мотивации, мысленно переносит себя на рынок труда и спрашивает: «А кто я на самом деле и могу ли я «сыграть на повышение?» Он оценивает, удалось ли ему провести в компании стратегию, приведшую к повышению его капитализации на рынке труда. Но такое рассуждение не является общепринятым. Рыночная ситуация непривычна для большинства работников, она скорее страшит их, чем привлекает, поэтому стратегии на капитализацию у большинства работников нет.

В «РЕНОВЕ» мы проводим эксперимент по планированию профессиональной траектории. Мы говорим коллегам: ваша задача — что-то делать с собой внутри компании, внутри Группы, расширять свой культурный и профессиональный кругозор, развивать свои компетенции, расширять и совершенствовать навыки, чтобы уверенно себя чувствовать и внутри компании, и на рынке труда. И когда они выйдут на рынок, кроме того, что они получат предложение как минимум на одну позицию выше, чем у нас, они будут ещё и носителями определённой идеологии, будут поддерживать нашу репутацию.

Таким образом, мы создаём условия для проведения квазикапитализации сотрудников. Это часть нашей стратегии. А собственно переход из внутренней ситуации во внешнюю и обратно показывает капитализацию.

— Каковы этапы работы с человеческим капиталом в «РЕНОВЕ»?

— Первое, что мы делаем, — это описываем сотрудника в его позиции: с одной стороны, его квалификации, компетенции, а с другой — требования, которые диктует его рабочее место. Описание функционала — непростая работа: мы не имеем права взять работника, если его начальник не может уверенно описать его функционал и предложить план его деятельности. Наши сотрудники обязательно проходят испытательный срок — 3 месяца. Они должны выйти из испытательного срока с откорректированной должностной инструкцией, понимать всё, что они делают, иметь план личного развития. Это способ вывода человека в рефлексию по отношению к тому, что он делает. А нам как руководству это даёт возможность влиять на ценности персонала и мотивировать его.

Далее, мы даём сотрудникам возможность перемещаться по горизонтали внутри компании. У нас много предприятий, много проектов, можно получить разнообразный опыт. Если сотрудники хотят создать что-то новое, возглавить что-то — пожалуйста: «РЕНОВА» в своей истории имеет примеры создания более 12 бизнес-структур, в том числе Тюменской нефтяной компании, Сибирско-уральской алюминиевой компании (СУАЛ), Комплексных энергетических систем. Конечно, когда начинаешь строить новый бизнес, будучи руководителем проекта, ты не самая важная фигура. Но потом ты становишься заместителем генерального директора, вице-президентом компании, управляешь огромным количеством людей. Некоторых это удовлетворяет.

Кроме того, у нас существует много различных форм развития компетенций. Мы организуем собственные и участвуем в интерактивных обучающих семинарах, тренингах, играх, клубах. Мы поощряем позиционирование сотрудников в профессиональном сообществе — их активное участие в семинарах и конференциях; стимулируем их к тому, чтобы они помимо своих должностных обязанностей участвовали в проблемно ориентированных рабочих группах, решающих значимые для компании проблемы.

Мы ищем разнообразные формы предъявления человеком своих компетенций. Человек должен быть на виду — в этом и состоит внутрикорпоративный квазирынок труда. Это готовит его к более активному поведению вовне. Наши сотрудники постоянно находятся в зоне внимания, чувствуют, что о них, как о части человеческого ресурса, заботятся. И это здорово. Люди начинают быть более свободными. Они могут делать что-то новое и знают, что это заметят, что это может оказаться интересным для коллег.

Они начинают двигаться. Пишут личные планы развития, обсуждают их в департаменте по персоналу.

— Как вы измеряете эффективность вашей деятельности?

— Нельзя сказать, что у нас есть ясные количественные критерии оценки нашей эффективности. Но, безусловно, имеются косвенные показатели. Один из них — уровень вовлечённости сотрудников. Например, когда мы пришли в «РЕНОВУ», внутренний сайт компании имел сугубо формальный характер. Сегодня им пользуется подавляющее большинство сотрудников: они не только могут найти там полезную информацию — сайт стал площадкой для общения сотрудников и их участия в деятельности компании. Так взаимодействие коллектива привело к тому, что сотрудники определили свою позицию, ставшую основой для выбора фирмы, обслуживающей нашу столовую. В каком-то смысле люди отстояли свои права. То же самое происходит, когда мы выбираем корпоративного страховщика, когда готовим программу внутренних мероприятий, проектируем систему технического обслуживания.

Количество людей, самостоятельно включающихся в эти процессы, сегодня в десять раз больше, чем десять месяцев назад. То есть один из показателей эффективности мероприятий по развитию человеческих ресурсов — это степень включённости сотрудников в дела компании.

— Вы рассказываете про работу с человеческим капиталом и капитализацию людей в бизнесструктурах. Возможна ли капитализация на государственной службе?

Ваша задача — что-то делать с собой внутри компании, расширять кругозор, развивать компетенции, расширять и совершенствовать навыки, чтобы уверенно себя чувствовать и внутри компании, и на рынке труда...

— Думаю, что индивидуальная позиция работника корпорации от позиции государственного служащего принципиально не отличается.

— А возможно ли управление не индивидуальной, а коллективной капитализацией на государственной службе?

— В том смысле, в котором государству присваивается рейтинг, — да, возможно. Государство может за счёт этого, к примеру, брать деньги под более низкие проценты на более длительное время. Одновременно происходит и капитализация государственных чиновников. Про них говорят, что они работают в продвинутом правительстве, они пользуются современными технологиями, — и их авторитет растёт.

Их переходы из государственной службы в бизнес, например, осуществляются с большими привилегиями.

— Какие требования возлагают на управленцев этих структур?

— Точно такие же, как и в бизнесе. Стремление к совершенствованию и развитию компетенций, работа на общие задачи структуры.

— Возросла ли ваша капитализация при переходе в компанию «РЕНОВА»?

— Это станет понятно, когда в следующий раз я выйду на рынок труда. Но в известном смысле возросла. Я придерживаюсь такого взгляда: предельно возможная компетенция — это та, которая базируется на экспертно-консультационном опыте, опыте государственной службы и опыте в бизнесе. Конечно, наличие опыта корпоративного управления на многие вопросы позволяет смотреть по-другому — иначе, чем я смотрел, когда находился в позиции муниципального и государственного управленца в должности руководителя ЦСИ ПФО. Я считаю, что это положительно скажется на моей позиции на рынке.

— То есть вы фактически прошли все три точки капитализации: экспертную позицию, позицию государственного управленца и позицию бизнеса?[2]

— Да.

— А что дальше?

— Реализация всех трёх компетенций в одной позиции.

— В стране есть место для такой позиции?

— Наверное, есть. В том смысле, что компетенции могут позволять самому создать своё место. Я не хочу выглядеть нескромно, но придерживаюсь той точки зрения, что когда вы — «индивидуальный товар», то нет проблемы встраиваться куда-либо — для вас всегда будет место. Ваше значение в структуре человеческих связей таково, что на вас замыкается сразу много связей и отношений. За счёт этого вы становитесь важной фигурой на доске.

— В нашем журнале мы размышляем над темой наследования, передачи родового дела по наследству. Понятно, что экономический, финансовый капитал можно оставить в наследство: земельная собственность, денежные массивы, предприятия. А можно ли передавать в наследство человеческий капитал?

— Зачем все виды капитала сводить к человеческому? Конвертируйте его в символический капитал, репутацию, имя — и передавайте, пожалуйста.

Можно выделить несколько форм капитала: экономический, физический, культурный, человеческий, социальный, административный, политический, символический. С разнообразием форм напрямую связано одно из свойств капитала — его способность к конвертации, то есть переходу из одной формы в другую. «Капитал не остаётся в пассивном состоянии, его накопление не означает простого складирования ресурсов и образования сокровищ, он включён в процесс кругооборота стоимости, в котором денежная форма задаёт одновременно отправную и конечную точки движения.

Капитал тем самым предстаёт как динамический ресурс, постоянно меняющий собственные формы. Более того, он воспроизводится именно благодаря смене своих форм, их взаимному превраще-нию»[3].

— Как происходит в вашей компании конвертация человеческого капитала в другие типы капиталов?

— У нас нет прямой конвертации человеческих ресурсов в репутацию, в символические или финансовые ресурсы. Всё это делается опосредованно. Корпоративное управление — это то пространство, в котором эта конвертация и происходит.

Как это выглядит? Когда я пришёл в «РЕНОВУ», мы начали строить системы планирования. Какие есть основные типы ресурсов в компании?

Финансовые, организационные, человеческие. Значит, у нас возникло финансовое, организационное и кадровое планирование.

Сначала они разворачивались параллельно. Потом мы начали их сводить и координировать.

Сейчас уже ясно, что, оказывается, финансы движутся ровно в той степени, в которой мы выполняем те или иные организационные мероприятия. В компании есть человеческие ресурсы: есть фонд оплаты труда, есть программа повышения квалификации, есть бюджет, выделенный на работу с человеческими ресурсами.

Когда мы видим взаимосвязь, это позволяет в рамках повседневной деятельности задавать более широкий взгляд на текущие процессы и предвосхищать те или иные проблемы за счёт перекрёстного анализа.

Для нас это означает общий рост управленческой компетенции и её капитализацию через изменение репутации компании на рынке и в профессиональном сообществе.

И ровно в той степени, в какой развито корпоративное управление, у нас надлежащим образом оценены те или иные ресурсы.


[1] В. Радаев. Понятие капитала, формы капиталов и их конвертация // Экономическая социология. 2002. Т. 3, № 4, С. 20–32. http://www.ecsoc.msses.ru/pdf/VVR11.doc

[2] Этапы карьеры Олега Алексеева изложены на сайте компании «РЕНОВА»: http://www.renova.ru/company/management/managers/3/

[3] В. Радаев. Понятие капитала, формы капиталов и их конвертация // Экономическая социология. 2002. Т. 3, № 4, С. 20–32. http://www.ecsoc.msses.ru/pdf/VVR11.doc


Добавить комментарий

Текст:*
Ваше имя:*
Ваш e-mail:*
Запомнить меня

Комментарии публикуются без какой-либо предварительной проверки и отражают точку зрения их авторов. Ответственность за информацию, которую публикует автор комментария, целиком лежит на нем самом.

Однако администрация Soob.ru оставляет за собой право удалять комментарии, содержащие оскорбления в адрес редакции или авторов материалов, других участников, нецензурные, заведомо ложные, призывающие к насилию, нарушающие законы или общепринятые морально-этические нормы, а также информацию рекламного характера.






Ключевые тексты года: 2004–2005
Концепт
А он, мятежный, просит бури?..
Дмитрий Петров
Через год после отплытия
Редакция «Со-Общения»
Мировая война и русский мир
Война и MIP. Том 5
Камелот, или интеллектуальная мобилизация России
Александр Неклесса
Русский MIP
Ширхан Павлов
Война на моём столе
Сергей Переслегин
Царь в голове или жар-птица на сковородке?
Михаил Веллер
Вот воин. Кто ты?
Ирина Шиманская
Украина ставит Россию на порог регионализации
Павел Малиновский
Гуманитарные технологии
Русская литература и государство в новом веке
Александр Гаврилов
В ожидании дирижёра
Всемирная история гуманитарных технологий
Чёрный Охотник
Как поймать дух бренда
«Агентство эффективной культуры»
Чтобы победить, элиты должны изменить себя
Виктор Осипов
Тренировочный лагерь
Алексей Ширшов
Кто готов вложиться в РОС?
Игорь Писарский
Дело. Род. Наследники
Праздновать ненапрасность жизни
Президент и русский мир
Редакция «Со-Общения»
Есть такая миссия — советы давать
Руфина Кашапова
Подготовка наследников
Александр Попов
Если вы хотите передать дело детям
Елена Русская
Возвращение человека
Олег Алексеев
Актуальный сюжет
Где проходит линия фронта?
Вам послание. От Президента Российской Федерации
Дмитрий Петров
Очередь на революцию
Оксана Хазанова
Призрак революции
Павел Шеремет
От Москвы до Бреста
Катера и яхты. 2005
Алексей Ширшов, Максим Костыркин
Мы — не рабы? Рабы — не мы?
Как мы делали этот журнал…


e-mail: info@soob.ru
© Со-общение. 1999-2018
Запрещается перепечатка, воспроизведение, распространение, в том числе в переводе, любых статей с сайта www.soob.ru без письменного разрешения редакции журнала "Со-общение", кроме тех случаев, когда в статье прямо указано разрешение на копирование.