Главная  |  О журнале  |  Новости журнала  |  Открытая трибуна  |  Со-Общения  |  Мероприятия  |  Партнерство   Написать нам Карта сайта Поиск

О журнале
Новости журнала
Открытая трибуна
Со-Общения
Мероприятия
Литература
Партнерство


Архив номеров
Контакты









soob.ru / Архив журналов / 2005 / Образ. Связность. Предприятие / Практика

Чтобы управлять сетью

Научитесь управлять изменениями


Борис Островский генеральный директор фирмы «Ремида Консалт»
remida@remida.ru
Версия для печати
Послать по почте

В последние десятилетия всё больше предпринимателей и управленцев стремится решить две любопытные бизнес-задачи — построить успешное сетевое предприятие, плюс — запустить систему управления, обеспечивающую его развитие, эффективность, повышение рентабельности и рыночной стоимости. Оказалось, что создать, собственно, сеть и наладить её функционирование сравнительно несложно. А вот задача по организации системы управления ей оказалась вызовом куда более серьёзным. О возможных адекватных ответах на этот вызов размышляет мастер корпоративного консультирования Борис Островский.

Сеть как дело

Сегодня предприятия-сети удобнее всего рассматривать на примере структур многоуровневого маркетинга (МЛМ) — постоянно вовлекающих новых участников, именуемых консультантами и занятых реализацией продукции таких компаний.

Что такое сеть? Одно из наиболее точных объяснений звучит так: это несколько узлов и связи между ними, обеспечивающие поступления сигнала в конкретные точки.

Таким образом, получается, что плетение бизнес-сети — есть создание узлов связности, а управление ей — это выработка и внедрение норм и правил поддержания и упрочения этой связности. В данном случае узлы — это структуры консультантов, представляющие собой сопряжённые друг с другом конусообразные конструкции, на вершинах которых стоят директора всё более высоких рангов. Что же касается норм и правил, то хороший пример — маркетинг-план.

То есть план по вовлечению в деятельность торговых структур новых консультантов и повышение объёмов продаж.

От этих показателей зависит заработок участников сети и благополучие компании.

Важно понимать: консультанты — не наёмные сотрудники! Это предприниматели, вступающие с компанией в договорные отношения и использующие её ресурс для повышения эффективности своего дела. А состоит оно, как уже сказано, в наращивании объёмов продаж и непрерывном вовлечении в сеть новых консультантов.

Обратите внимание: эта система отличается от виртуальных пирамид, выгоды участников которых всё время откладываются.

В МЛМ-сети консультант-продавец ежемесячно получает положенное ему вознаграждение. Плюс — «растёт в чине»: в зависимости от достижений ему присваиваются более высокие ранги, а вместе с ними становятся доступны новые преимущества и бонусы.

При этом он не рискует потерять вложенные средства, даже если корпорация перестанет существовать, ведь денег он в неё не вкладывал. Единственно, что он теряет в таком случае — возможность делать своё дело именно в этой сети.

Но при этом важно подчеркнуть: участники сети не автономны. Они зависимы, вплетены в неё, взаимосвязаны и имеют свою иерархию.

И продвижение в этой иерархии, как и просто делание своего дела,требует повышения эффективности. Тут-то и выясняется, что оно невозможно без совершенствования системы управления сетью.

В какой-то момент становится ясно, что материальное и карьерное стимулирование не обеспечивает управлению сетью такого уровня качества, какой обусловил бы желательные темпы её развития. И тогда ставится задача строительства системы управления, максимально отвечающей задачам компании.

Инструменты управления

Часто ключевым элементом управления сетью считается и является уже упомянутый маркетинг-план, устанавливающий, кто и сколько продукции может продать, что должен за это получать, и главное — позволяющий сравнить: кем и что именно сделано. Но при этом компания часто не располагает способами побудить участников сети выполнять этот план безоговорочно и точно. Ведь, несмотря на иерархию и взаимосвязанность её структур, консультанты — это предприниматели, по собственной воле делающие тот объём продаж, какой считают нужным, и рекрутирующие столько новых участников, сколько считают возможным. Воздействие на участников сети идёт косвенным путём, поэтому выполнение ряда макроцелей компании обеспечить сложно, если вообще возможно.

Бизнес-процессы, идущие в сети, спаяны с личностями менеджеров и консультантов, и при этом — слабо регламентированы.

Поэтому здесь годятся далеко не все стандартные техники управления. Ключ к задаче — это переход к управлению изменениями.

Но об этом — чуть после. А пока отметим, что наиболее продуктивными из стандартных управленческих воздействий остаются вознаграждение и мотивация.

Повышение статуса

Какие виды мотиваций могут быть эффективны именно в сетевой системе?

Это, конечно же, возможность достижения более высокого социального статуса, который — надо это признать — для МЛМ-операторов (консультантов) всё ещё не достаточно определён. Ведь ранг в сети не гарантирует аналогичного социального статуса в обществе. И это значит, что мотивацию его повышения нужно заставить работать.

На практике это выглядит так: создаётся ситуация, когда участник сети, попадая в любое внешнее сообщество, ведёт себя так, что там все быстро узнают ему цену. Потому что социальный статус любого лица определяется тем, насколько легко члены определённого круга могут найти в понятной им области аналоги деятельности, которой занимается член сети.

Например, МЛМ-оператор может описать свою работу, как менеджерскую деятельность особого типа, указав на то, что, например, ранг директора определённого уровня в компании «Фаберлик» соответствует уровнюфинансового директора или уровню директора по работе с клиентами в компании другого профиля.

Таким образом, речь идёт о том, чтобы превратить MЛM в сознании окружающих в деятельность образовательную, закреплённую и кодифицированную по компетенциям или профессиональным навыкам. Иными словами — превратить позицию «консультант МЛМ» в профессию.

Но прежде чем это произойдёт, прежде чем обретение такого статуса станет мотивацией, надо его подробно описать и научить/научиться предъявлять!

Побуждение к проектированию

В поисках дополнительных и более эффективных управленческих инструментов сети создают свои кодексы поведения, утверждают корпоративные нормы, вводят различные схемы стимулирования, но практика показывает, что управлять (то есть вводить людей в правила, рассчитывая на получение гарантированного желаемого результата), только этими средствами невозможно.

Каково же решение?

Думается, один из путей к нему лежит через введение двух принципов.

Принцип первый: чтобы управлять сетью, надо задать направление её изменений. Тогда можно начать управлять изменениями, которые должны быть полезными и продуктивными. А чтобы обеспечить эту полезность и продуктивность, надо включить участников сети в процесс проектирования. То есть побудить саму сеть (вместе с управленцами компании) проектировать и меры по повышению эффективности, и перестройку структуры, и обустройство деятельности, и всё остальное.

Принцип второй: чтобы побудить участников сети к проектированию, нужно внедрить систему тренингов, сделав их главной задачей развитие компетенций и формирование человеческого капитала.

Работая с компанией «Фаберлик» мы заявили, что в ходе предлагаемых нами тренингов члены её сети увидят, в каком направлении они развиваются, и тогда смогут тянуть за собой других. То есть в сети возникнет то, что я называю «компетентностной тягой». А в результате её участникам будет сообщено значительно большее стремление произвести продукт и продать его, а потенциальному потребителю — желание купить предлагаемый сетью товар.

Через наши тренинги прошли триста человек. И результаты их работы по главным показателям заметно улучшились. Я не знаю другой системы, где столь смелые заявления и столь большое доверие к ним обеспечили бы продуктивность такого уровня. Но важно помнить: между этим смелым заявлением и доверием лежит конструкция тренинга, которая должна быть соразмерна тому гуманитарному идеалу, который называется «развитие компетенций, бесконечное развитие себя, и вместе с тем — всей сети с её технологиями и задачами».

Тренинг должен давать эффект, который знаменитый психолог Борис Эльконин отлично описал в одной из своих лекций, заявив: «тренинг — это такая штука, когда человек чего-то не смог. А думал, что сможет».

В ходе наших тренингов мы постоянно ставим участников перед этим вызовом: сперва они думают, что быстро справятся с предложенными задачами; потом понимают — у них не выходит; затем видят в чём препятствие и решают вопрос. И здесь возникает преодоление!

А вслед за ним — компетенция, как преодолённое невозможное. А следом идёт присвоение результата, и участники уходят счастливые.

Ставя перед собой, руководством компании и сетью подобную задачу, мы привлекаем людей возможностью развития эксклюзивных компетенций, которые в будущем останутся частью их капитала.

Каковы же это компетенции? Вот они:

- стратегическая;

- проектная;

- оргпроектная;

- плановая;

- организационная;

- и другие.

Чтобы осуществлять некий способ деятельности, участнику сети важно владеть конкретной компетенцией. При этом должна быть описана её структура, а её носителю нужно понимать, из чего она складывается.

Логично разделять компетенции по уровням. Например, самому верхнему слою управленцев следует обладать стратегической компетенцией. Следующему уровню — проектной и оргпроектной компетенциями. Нижеследующему — плановой и организационной. И т.д..

При этом требуется объяснитьлюдям, что выработать эти компетенции можно только в действии — разрабатывая проекты. А чтобы поднять реалистичность этих проектов, нужно приглашать экспертов — включать в процесс практическую предпринимательскую и управленческую мысль.

Практика показывает, что в ходе таких тренингов можно получить порядка двадцати проектов, в каждый из которых участники сети будут верить, хотеть в них работать, и, значит — обеспечивать высокую вероятность их осуществления.

При этом в ходе разработки проектов участники продвигают и развивают себя как предпринимателей, вступают в новые отношения с компанией, с коллегами и т.п. Например, в ходе работы с компанией «Фаберлик» и тренингов, проведённых моей командой, участниками были предложены «Проект развития коммуникаций в сети», «Проект совершенствования информационных обменов», «Проект территориального управления» и ряд других.

Через тренинги к звёздам

Впервые подобную систему тренингов я спроектировал несколько лет назад для корпорации СУАЛ, работавшей тогда над своим «Молодёжным проектом». Речь шла о формировании групп молодых профессионалов, способных составить «стратегический резерв» предприятия, либо — новые проектные группы.

Тогда мной был предложен принцип обеспечения такой деятельности, состоящий в том, что в ходе специальных тренингов участников программы следует побудить, и даже жёстче — принудить разработать проекты своего изменения. Благодаря этому были бы созданы, во-первых — проект, а во-вторых — группа его осуществляющая. При этом её участники приобрели бы, как я говорю, малую социализацию. Т.е. если раньше они были просто менеджерами на своих местах, то теперь стали бы участниками проекта или клуба. Кроме того, они бы прошли и этап корпоративной социализации, за счёт того, что между подобными группами имеется некая общность.

Итак, СУАЛу была предложена гуманитарная технология, позволяющая через тренинги обеспечить микросоциализацию участников программы, а затем — их корпоративную социализацию.

Эта технология применима и в управлении сетью. И если алюминиевой корпорации не нужна такая сильная динамика развития и карьерного роста специалистов (а значит и их рыночной стоимости), то в сети, как мы знаем, рост доходов не ограничен ничем. А значит — не ограничен и рост компетенций. Нет никого, кто мог бы тебя подсидеть и уничтожить, испугавшись, что ты развиваешься быстрее. Ты ни у кого ничего не отнимаешь. А берёшь что-либо только извне, и при этом всё время соревнуешься сам с собой. И нет такой высоты компетенций, которой бы ты достиг, а она вдруг оказалась тебе не нужна — ведь ты каждую секунду работаешь на себя. И всё, что ты можешь придумать и сделать — востребовано. И все твои положительные свойства возвращаются к тебе обратной связью — деньгами. И если растёт компания, с которой ты связан, а вместе с ней — твой доход, то коллективное предпринимательское творчество становится благом для каждого.

Вот почему важнейшей для развития сети является идея развития новых компетенций.

Вот почему сетевые предприятия так привлекательны для мастеров гуманитарных технологий.

Вот почему в ходе описанной мной деятельности происходит не только развитие личных компетенций, не только идёт проектирование жизненных траекторий, но и осуществляется статусно-социальная легализация участников сети, приносящая им доход.

Те, кто движется в этом направлении, создают ряд плоскостей деятельности, которые можно зафиксировать как процессы развития.

Выход — развитие

Известно, что хорошо организованное размышление над деятельностью ведёт к повышению качества самой деятельности и, в конечно счёте — к развитию. В данном случае развитие следует понимать, как процесс непрерывных позитивных изменений, сопровождающийся обретением участниками сети новых свойств.

Но какие показатели отражают его ход? В случае с МЛМ-компанией, это:

- повышение надёжности её узлов;

- повышение скорости коммуникации и распространения продукции;

- повышение скорости роста;

- повышение качества сервиса;

- повышение эффективности, т.е. — производительности, выражающееся, например, в увеличении стоимости закупок товара одним консультантом или одной из структур.

Тем временем, и тренинги, и компетенции тоже постоянно проектируются, и в ходе этого многопланового конструирования строится система управления развитием сети.

Иными словами, создаётся ситуация, когда сеть ищет механизмы развития самой себя, повышая качество людей и их взаимодействия на основании принципов и схем, которые задают управленцы.

Развитие взаимодействия означает, что консультант, во-первых, достигает более высокого уровня целевой осмысленности связей в сети; понимает, зачем они нужны и как работают; точно знает, кто он и кто его партнёры. Во-вторых, строится регламент этого взаимодействия — его процедуры и обязательства. И в итоге, участник сети всё, что касается взаимодействия а) понимает лучше, и б) — выполняет лучше. Например — оптимизирует своё взаимодействие с сервисными центрами, где он получает товар, и с участниками сети, работающими на той же территории. Уже через несколько месяцев становится ясно: сеть действительно управляема, по крайней мере, управляемы идущие в ней изменения. Управлять стоящими объектами невозможно. Чтобы управлять объектом, его надо двигать или побуждать двигаться. В качестве образца такого движения мы предлагаем самостроительство сети.

Сейчас такая программа реализуется компанией «Фаберлик». Сегодня ещё рано говорить, что в ходе этого проекта уже достигнуты предельные высоты, и что развитие идёт именно в нужную сторону. Но уже несомненно, что мы реализуем высокоточный проект. Как по количеству точек воздействия на узлы сети, так и на идущие в ней процессы.

Задача всякой сети — рост. Рост при сохранении качества сервиса. Ведь сеть МЛМ — это структура доставки товара конечному потребителю, упакованная в структуру сервиса. То есть консультант может продать свой товар только потому, что способен о нём рассказать. Плюс — рассказать про саму свою деятельность. Таким образом, как узел сети он выполняет две функции — вовлечение в покупку и вовлечение в деятельность.

Вовлечение в покупку — это включение клиента в коммуникацию по поводу свойств товара, привлечение его внимания, квалифицированное проникновение консультанта в смысловое пространство собеседника. И в результате потенциальный потребитель становится реальным покупателем, плюс — он может включиться в работу сети — сам стать консультантом. Умелое сочетание этих двух факторов ведёт к росту сети. И это очень важно, потому что один из ключевых показателей сети МЛМ — это плотность консультантов на каждую тысячу жителей, обеспечивающая нужное количество точек доступа к товару. Такой рост плотности — сильное орудие борьбы на рынке, механизм достижения конкурентных преимуществ.

Возвращаясь к примеру косметической компании «Фаберлик», отметим, что рынок косметики в России растёт, и если кто-либо из его участников растёт медленнее рынка, то рискует проиграть конкурентнуюборьбу. Это значит, что для него единственный выход — это рост, развитие. Иначе его ждут серьёзные проблемы.

О важности внимания к неочевидному

Однако давайте рассматривать слово «проблема» не как трудность, а как предмет работы. Как предмет преобразований.

Перечислим их ещё раз. Это:

- проблема отсутствия связности — т.е. слабости коммуникаций;

- проблема слабости взаимодействия; — проблема не рефлексивности участников сети;

- проблема отсутствия у них профессиональной действительности, в которой они могут самоопределяться;

- проблема их социальной неидентифицированности и т.д..

Задача тех, кто стремится эти проблемы решить, в том, чтобы перевести каждую из них в форму проекта.

Но что же делать консультанту и управленцу, если он сталкивается с какой-либо проблемой в ходе работы с сетью? Рецепт тот же: выделить её в проект и сделать одним из предметов деятельности сети.

В этом случае особенно важны критерии оценки этой деятельности.

И тут особенно важно учитывать неочевидные изменения. Те, что не предъявляются миру за пределами сети, да и ей самой порой не заметны.

Но они есть. Они видны в высказываниях менеджеров и консультантов; в эссе и заметках, которые они пишут на тренингах; в их уверенности в том, что сеть управляема.

Без внимания к этим неочевидным изменениям ряд действий невозможны, поскольку они остаются вне поля зрения людей, принимающих ключевые решения.

Но если руководители компании отслеживают эти перемены, они могут зафиксировать момент понимания: на сеть можно опереться, сделать её мотором предприятия.

И это — важный и не всегда видимый миру успех.

А видимая победа — это когда в результате проектирования и/или перепроектирования резко растёт объём продаж. Ведь сеть — это большое предприятие, состоящее из многих предприятий меньшего размера.

И упомянутые неявные частные изменения направлены на мобилизацию этих структур и на решение прикладных задач компании как общего дела.


Добавить комментарий

Текст:*
Ваше имя:*
Ваш e-mail:*
Запомнить меня

Комментарии публикуются без какой-либо предварительной проверки и отражают точку зрения их авторов. Ответственность за информацию, которую публикует автор комментария, целиком лежит на нем самом.

Однако администрация Soob.ru оставляет за собой право удалять комментарии, содержащие оскорбления в адрес редакции или авторов материалов, других участников, нецензурные, заведомо ложные, призывающие к насилию, нарушающие законы или общепринятые морально-этические нормы, а также информацию рекламного характера.






Образ. Связность. Предприятие
Концепт
Делец — герой новой России?
Дмитрий Петров
Гонцы эпох
Предприятие. Это звучит дорого.
Редакция «Со-Общения»
Алексей Нечаев: русские не сдаются!
Алексей Нечаев член Совета по конкурентоспособности при Председателе Правительства Российской Федерации
Практика
Задачи должны быть на грани возможного
Александр Даванков председатель правления компании «Фаберлик», вице-президент компании
Чтобы управлять сетью
Борис Островский генеральный директор фирмы «Ремида Консалт»
МЛМ: мифы и реальность
Яков Львовский Координатор социального проекта «Степень свободы»
Как хорошо быть дистрибьютором
Лев Белогородский психотерапевт, Леон Марков маркетолог
Продавец-покупатель
Марк Сандомирский Ведущий преподаватель Института групповой и семейной психотерапии
От довольного клиента к довольному сотруднику
Мартиньш Чаксте Исполнительный директор «Цептер Интернациональ Россия»
Боевые искусства
Играй в Го
Михаил Емельянов помощник Президента Федерации Го
Оперативный простор
Шаги к счастью и обратно
Елена Русская психолог, руководитель Русской школы имиджа
Язык красоты
Нина Попова главный редактор журнала «Новости в мире косметики»
Красота. Женщина. Бизнес
Материал подготовила София Мирская
Гений полёта
Михаил Кутузов OOO «Клуб Династия»
Приглашение на…
Дмитрий Петров
Как мы делали этот номер...
Редакция «Со-Общения»
Актуальный сюжет
Париж — Москва. Далее — всегда?
«Поколение будущего»
Мартина Ренье преподаватель французского языка и литературы, Париж
Какова культура, таков и социум
Аньес Мир французская актриса арабского происхождения, Париж
Они упустили момент
Вадим Глускер Директор парижского представительства НТВ
Постнатурализация
Сергей Градировский директор ЦСИ ПФО, зам. директора Центра региональных исследований АНХ при Правительстве РФ, Татьяна Лопухина эксперт ЦСИ ПФО
Это просто праздник какой-то?
Эдуард Михневский специально для «Со-Общения»
Марина Литвинович: фиг с ней с цензурой, я — мать!
Марина Литвинович советник председателя Комитета «2008: СВОБОДНЫЙ ВЫБОР» Гарри Каспарова
Проект «Касьянов»
Станислав Радкевич руководитель департамента аналитики Группы компаний «НИККОЛО М»
Со-общения


e-mail: info@soob.ru
© Со-общение. 1999-2018
Запрещается перепечатка, воспроизведение, распространение, в том числе в переводе, любых статей с сайта www.soob.ru без письменного разрешения редакции журнала "Со-общение", кроме тех случаев, когда в статье прямо указано разрешение на копирование.