Постоянный адрес сатьи http://soob.ru/n/2005/1/4/2


Джокеры развития

На что ставит авангард бизнеса?
Компетенции, квалификации становятся «общим местом», на первый план выходят другие качества: готовность к развитию, способность мотивировать и вдохновлять, чутко улавливать тренды. Сотрудничество приходит на смену зубодробительной конкуренции. Пока это происходит в сфере мелкого, иногда среднего бизнеса, но такова тенденция. Об этом с Руфиной Копыловой беседуют те, кто находится на рубежах развития: консультанты, тренеры, коучи.

Тема нашего обсуждения: «Как задавать революционные изменения в компании и управлять ими». Первая рамка обсуждения — внешние изменения по отношению к бизнесу. Так, события в Украине вторгаются в деятельность, задают новые тренды, порой преобразуя бизнес. Вторая рамка — внутренние тренды развития компаний. Объединив эти рамки, мы выходим на тему «Управление развитием компании».

При этом события в Украине интересны в нашей беседе ещё и как показатель определённого типа технологий и ситуаций...

В этом контексте становятся актуальными вопросы квалификаций и компетенций руководителей: как создать ситуацию прорыва и выход на развитие? Второе: существуют ли технологии формирования этих квалификаций и компетенций?

В пространстве бизнес-образования есть технологии, позволяющие преодолеть стереотипы и проявить тенденции развития. Используя эти технологии, компания может создать пространство своего развития.

Алексей Тупицын. В определённый момент в штаб Ющенко пришли бизнесмены и предприниматели и сказали: «У нас есть деньги, люди, транспорт. Мы сами всё сделаем, только скажите, куда встать и что делать». Это произошло ещё до технологий. Технологии применяются на базе общественной активности.

Украинская история показывает: корпоративные схемы к ситуации общественных изменений не готовы. Не проработан набор представлений о человеке и обществе: хорошо — плохо, этично — неэтично... Стандартные термины здесь не работают. Нет фиксированной компетенции — быть хорошим человеком или понятия — правильная компания, а для меня как для тренера эти смыслы ключевые. Для моих клиентов, владельцев и ключевых сотрудников компаний, важно их развитие как личностей. Профессиональная среда для них всё менее значима, их главный интерес — самореализация. И мы разговариваем об их внутреннем концепте.

ГОТОВНОСТЬ К РАЗВИТИЮ

Людмила Дудорова. Последнее время в бизнесе революционные прорывы почти невозможны. Нивелировались разрывы в продуктах, решениях, технологиях. Но это не застой — технологии постоянно обновляются. И здесь появляется задача готовить группы, способные задавать изменения и ими управлять; нужно минимум — не отставать, а максимум — быть впереди других.

Команда должна владеть коммуникационными навыками: уметь понимать, принимать друг друга и эффективно действовать сообща. В этом пространстве любой её член может организовать необходимую коммуникацию и кооперацию. Здесь важна позиция лидера: далеко не все руководители готовы создать такую эффективную саморазвивающуюся единицу. В какой-то момент включается сигнал «стоп», и начальник говорит: «Поиграли, а теперь делаем вот это...».

Вы говорите о трудности перехода в отношении к развитию от игрушки, эксперимента к норме. Как ваши клиенты понимают развитие?

А.Г. Мой знакомый, совладелец банка, отвечая на вопрос: «Куда ты будешь развиваться, жить дальше?», говорит: «У меня бизнес. Куда он — туда и я». Свою миссию он формулирует из бизнеса, зная, куда идти. И этому человеку личностный коучинг не нужен.

А.Т. А что плохого в том, что развитие владельца зависит от развития его компании? Президент попадает в зависимость от своей страны, и чем более он её ощущает, тем более эффективен как президент. Успешный бизнес в какой-то момент становится институтом, и глава этого бизнеса, как и президент страны, становится институтом.

Ефим Островский как-то сказал: «Президент одновременно и человек, и институт». И он прав.

БИЗНЕС. ЭТАПЫ БОЛЬШОГО ПУТИ. КАЧЕСТВА НА ПОЛКЕ

А.Г. Этапы развития бизнеса как института можно увидеть на Западе. Развитие — во многом реакция на внешние вызовы, главные из них — конкуренцияи государство. В России в начале 1990-х годов рынок был диким, как в Америке в конце XIX — начале XX века. Можно было сделать бешеные деньги с одной сделки: перевёз два раза мазут на танкере — и обеспечен на всю жизнь. За две тысячи долларов можно было нанять бомжа для убийства главного конкурента и спрятать концы. В это вложить тогда было эффективнее, чем в тренинг, персонал... Вне зависимости от своего образования бизнесмен действовал по правилам бандитского рынка. Тогда он относился к сотрудникам так: «Они — никто! Главное — проход танкера». Но рынок взрослел, государство меняло правила. Рынок становился теснее, а норма прибыли — меньше.

А потом в страну приходят транснациональные компании с большими инвестиционными ресурсами. И грамотные лидеры понимают: если не относиться к подчинённым хорошо, они уйдут к конкурентам. Иначе говоря, на первом этапе потенциал людей раскрывается на 10-20%. Чем больше конкуренция, тем большее раскрытие потенциала сотрудников нужно компании. Тогда владельцы начинают вкладывать в человека.

На третьем этапе развития рынка бизнесмен по-прежнему холоден, расчётлив, но работает уже не только с логикой. Маржа всё меньше, и для получения прибыли ключевые люди компании должны работать на пределе возможностей. К этому времени, может быть, руководитель уже прочитал Кастанеду, Коэльо, сходил на курсы дзэн-буддизма и начинает узнавать: есть способы раскрытия и использования потенциала человека почти на 100%. Здесь появляется место для коучинга и обучающего консалтинга.

На переходе от этапа к этапу идёт развитие компетенций. Другой этап — другие люди, навыки. Пример: два предпринимателя, неглупые люди с хорошим образованием. И вот в течение 10 лет развития российского бизнеса их ум, интеллект, эмоциональная компетентность не были востребованы! И только сейчас они достают их с полки. То есть на первом этапе нужна жёсткость; на втором, где конкуренция уже требует первоначальных вложений в человеческие ресурсы, приходят другие люди; на третьем этапе критерии успешности снова меняются, а четвёртый этап только начинается...

ТРИ ТИПА КУЛЬТУРЫ. ВНУТРИ ОДНОЙ КОМПАНИИ

Как только что показал Александр, мы не можем не учитывать рамку общественных изменений. Например, Россия вступает в ВТО. Как только это произойдёт, в страну придёт эшелон подготовленных западных менеджеров, и вопрос в том — готовы ли российские управленцы с ними конкурировать, сохранить себя и свои позиции?

Вопрос: я для резюме или резюме для меня?
Вот ситуация наёмного менеджера:
резюме управляет мной

А.Т. Важный тренд сегодня — изменение роли семьи. В регионах много публикаций таких историй, как, например, история Ирины Гориной из Команды Озимого Поколения в Украине. Оставшись без дохода, она продала квартиру, купила прачечную и жила там с ребёнком, а в результате создала успешную сеть прачечных. Ещё есть лучший по дизайну ресторан в Петропавловске-Камчатском. Сначала хозяйке помог муж, и она сделала самый интересный в городе ресторан. Потом муж забрал все деньги, но ресторан остался лучшим! В Ленинграде много маленьких магазинчиков, где жена стоит за кассой, а муж — охранник. Это примеры скорее из мелкого, редко среднего бизнеса. Такие семьи понимают: зачем вкладывать в развитие людей, ведь свои из семьи не уйдут. Сторонний сотрудник в этом бизнесе — чужой человек, но неэтично с ним вести себя сильно иначе, чем со своими. И это создаёт целый ряд феноменов, не описанных и не проанализированных. Там самые интересные процессы развития, ведь семейный бизнес (помимо экономических) вписан в другие контексты. Компетенции, востребованные на рынке, его не очень волнуют. В семейных компаниях никто не спросит: «Вася, какой у тебя диплом?» — ведь нет задачи капитализации сотрудников на открытом рынке. У наёмного менеджера стратегия иная: прийти в компанию, выполнить задачи, дорасти до нового уровня. Если компания его дальше не пускает, он переходит в другую, как правило, с повышением в должности и, не дай Бог, с понижением. Именно эти люди — частые клиенты коучей. Для работающих на рынке наёмников диплом и резюме суперактуальны: где работал, на какой позиции, в каких компаниях и, недай Бог, переходил из компании в компанию с понижением.

А.Г. Есть даже определение: наёмный менеджер — человек, который управляется своим резюме. Вопрос: я для резюме или резюме для меня? Вот ситуация наёмного менеджера: резюме управляет мной.

Л.Д. В компании отношения с сотрудниками строятся как с наёмными, но и там есть люди, формирующие ядро компании по типу семьи, проработав в ней больше пяти лет. Они действуют вместе, их развитие напрямую связано с развитием лидера. Если команда отстаёт, то ему становится неинтересно, если она опережает, то становится неуправляемой. Необходимо работать над совместным развитием. И тогда в компании становится востребованным веер развивающих технологий: тренингов, проектных сессий, творческих мастерских.

А.Т. В семейном бизнесе ключевые показатели развития иные. Как мы отдыхаем, что едим, здоровы ли мы? Как друг к другу относимся? В какой среде живём? По окончании рабочего дня уставшая семья собирается за столом, и глава семьи понимает: нужно, чтобы вечером семья оставалась здоровой, бодрой, чтобы хватало сил с детьми поиграть.

А.Г. Предполагается, что семья — это то, что живёт почти вечно. Проектная команда — её полная противоположность. Она собирается под проект и уходит, как только он завершён. В этом плане «ничто не навсегда!» Здесь другие установки, компетенции, тип резюме.

Мы перечислили три типа пространств: семейный бизнес, проектные команды и традиционные компании.

А.Т. Это типы культуры. В рамках крупной корпорации иногда существуют все три типа. Не уверен, что в России проектные команды существуют вне корпораций. Также при крупных компаниях может существовать малый бизнес, который берёт решение ряда задач на семейный подряд. Например, обеспечивает компанию питанием. В МГУ семья взяла в аренду помещение и готовит для студентов и преподавателей.

А.Г. Часто организация представляет одновременно разные типы отношений. Разница культур, присущих подразделениям одной компании, может быть больше, чем между разными видами бизнеса. И необходимое качество руководителя — умение улавливать тренды развития внутри своей компании, способность видеть внутренние точки роста, успешные опыты, и вдумчиво, осторожно переносить их в другие зоны деятельности. Эффективный владелец идёт на полшага или хотя бы на четверть впереди других.

КЛУБ VS ПРОИЗВОДСТВО

Наш журнал в номере «Индустрия восторга» размышлял о том, что менеджеры корпораций могут выстраивать среду через свои клубы. Свободное время — это один из ресурсов. Через свободное время человек имеет возможность отстраниться от повседневных забот и иначе посмотреть на то, чем он занимается.

А.Т. У методологов в своё время появилось разделение на производство и клуб. Если нет клуба, то и производство невозможно. Один из способов выхода в клубное пространство — через тренинги. Многие чувствуют, что пространство клуба, свободы необходимо для развития, и пытаются его создавать: раз в полгода корпоративная игра, раз в месяц — тренинг. Но здесь есть две трудности: одна — войти в клуб, а другая — выйти из него. Иногда мощь клуба приводит к распаду или пересамоопределению производства. И тут я подхожу к теме революции. Современная индустрия тренинга занимается не развитием, а улучшением. Часто ставится вопрос о целях развития. Я не знаю, зачем оно, но мне кажется, его организуют, в том числе, сидящие здесь. Порой — вопреки желаниям заказчика. В последние полгода для меня одним из ключевых понятий стала смена энергетического состояния. Каждый человек в течение дня в одни часы активен, всё воспринимает, хорошо разговаривает, а в другие — тупит, с ним невозможно взаимодействовать. Моя задача — сделать периоды ясности интенсивными и продолжительными, а периоды тупости, сонливости свести на нет.

РЕСУРСЫ РАЗВИТИЯ: ТЕЛО, БЕССОЗНАТЕЛЬНОЕ, ПРОВОКАЦИИ...

Психические состояния фиксированы телесно. Последнее время я начал вводить телесные практики в любой тренинг, на проектных сессиях провожу производственные гимнастики. И люди отмечают их пользу: «Вот мы не могли прийти к решению, а сняли телесные блоки, голова стала яснее работать, и нашли решение».

А.Г. В зажатом теле нет эффективности. Можно сделать блестящий текст, потрясающие слайды, но в зажатом состоянии сложно это развернуть, что влечёт за собой разочарование и аудитории, и докладчика.

Л.Д. Многие бизнесмены признают ресурс бессознательного. Сейчас востребованы тренинги, совмещающие традиционное и нетрадиционное. Недавно перед одной компанией стояла задача развития. Они опробовали много технологий обучения, и нужно было сделать что-то нетривиальное. Мы организовали тренинг на свалке бытовых отходов. Команда руководителей искала там две группы вещей: олицетворение ценностей компании и то, что мешает развитию. Люди были в шоке, увидев, что там растут арбузы, принесли оттуда скрипки! Они создали из принесённых вещей дерево ценностей, а то, что мешало развитию, торжественно сожгли. И это сработало! Руководитель всё время бросает вызов себе и другим. Лидеру нужно владеть способностью к провокациям для развития коллектива. Руководство компании может уйти в отпуск, оставив вместо себя средний уровень управления. В ответ на вызов подчинённые начинают иначе воспринимать ситуацию. Начинают действовать.

Беседовала Руфина Копылова
Продолжение в следующем номере.

Дата публикации: 08:41 | 03.02


Copyright © Журнал "Со - Общение".
При полном или частичном использовании материалов ссылка на Журнал "Со - Общение" обязательна.