Главная  |  О журнале  |  Новости журнала  |  Открытая трибуна  |  Со-Общения  |  Мероприятия  |  Партнерство   Написать нам Карта сайта Поиск

О журнале
Новости журнала
Открытая трибуна
Со-Общения
Мероприятия
Литература
Партнерство


Архив номеров
Контакты





Приобретайте прачечное оборудование из Вязьмы для своей прачечной.



soob.ru / Архив журналов / 2005 / Контрреволюция. Управление.Процесс. / Оперативное искусство

Джокеры развития


Алексей Тупицын
директор консалтинговой компании «Решение»
altup@rol.ru
Людмила Дудорова
руководитель компании "Имидж Персонал", бизнес-консультант, тренер
ld@personalimage.ru
Александр Гальчин
покупатель, продавац, ведущий тренингов, коуч
galchin@yahoo.com
Версия для печати
Послать по почте

На что ставит авангард бизнеса?
Компетенции, квалификации становятся «общим местом», на первый план выходят другие качества: готовность к развитию, способность мотивировать и вдохновлять, чутко улавливать тренды. Сотрудничество приходит на смену зубодробительной конкуренции. Пока это происходит в сфере мелкого, иногда среднего бизнеса, но такова тенденция. Об этом с Руфиной Копыловой беседуют те, кто находится на рубежах развития: консультанты, тренеры, коучи.


Тема нашего обсуждения: «Как задавать революционные изменения в компании и управлять ими». Первая рамка обсуждения — внешние изменения по отношению к бизнесу. Так, события в Украине вторгаются в деятельность, задают новые тренды, порой преобразуя бизнес. Вторая рамка — внутренние тренды развития компаний. Объединив эти рамки, мы выходим на тему «Управление развитием компании».

При этом события в Украине интересны в нашей беседе ещё и как показатель определённого типа технологий и ситуаций...

В этом контексте становятся актуальными вопросы квалификаций и компетенций руководителей: как создать ситуацию прорыва и выход на развитие? Второе: существуют ли технологии формирования этих квалификаций и компетенций?

В пространстве бизнес-образования есть технологии, позволяющие преодолеть стереотипы и проявить тенденции развития. Используя эти технологии, компания может создать пространство своего развития.

Алексей Тупицын. В определённый момент в штаб Ющенко пришли бизнесмены и предприниматели и сказали: «У нас есть деньги, люди, транспорт. Мы сами всё сделаем, только скажите, куда встать и что делать». Это произошло ещё до технологий. Технологии применяются на базе общественной активности.

Украинская история показывает: корпоративные схемы к ситуации общественных изменений не готовы. Не проработан набор представлений о человеке и обществе: хорошо — плохо, этично — неэтично... Стандартные термины здесь не работают. Нет фиксированной компетенции — быть хорошим человеком или понятия — правильная компания, а для меня как для тренера эти смыслы ключевые. Для моих клиентов, владельцев и ключевых сотрудников компаний, важно их развитие как личностей. Профессиональная среда для них всё менее значима, их главный интерес — самореализация. И мы разговариваем об их внутреннем концепте.

ГОТОВНОСТЬ К РАЗВИТИЮ

Людмила Дудорова. Последнее время в бизнесе революционные прорывы почти невозможны. Нивелировались разрывы в продуктах, решениях, технологиях. Но это не застой — технологии постоянно обновляются. И здесь появляется задача готовить группы, способные задавать изменения и ими управлять; нужно минимум — не отставать, а максимум — быть впереди других.

Команда должна владеть коммуникационными навыками: уметь понимать, принимать друг друга и эффективно действовать сообща. В этом пространстве любой её член может организовать необходимую коммуникацию и кооперацию. Здесь важна позиция лидера: далеко не все руководители готовы создать такую эффективную саморазвивающуюся единицу. В какой-то момент включается сигнал «стоп», и начальник говорит: «Поиграли, а теперь делаем вот это...».

Вы говорите о трудности перехода в отношении к развитию от игрушки, эксперимента к норме. Как ваши клиенты понимают развитие?

А.Г. Мой знакомый, совладелец банка, отвечая на вопрос: «Куда ты будешь развиваться, жить дальше?», говорит: «У меня бизнес. Куда он — туда и я». Свою миссию он формулирует из бизнеса, зная, куда идти. И этому человеку личностный коучинг не нужен.

А.Т. А что плохого в том, что развитие владельца зависит от развития его компании? Президент попадает в зависимость от своей страны, и чем более он её ощущает, тем более эффективен как президент. Успешный бизнес в какой-то момент становится институтом, и глава этого бизнеса, как и президент страны, становится институтом.

Ефим Островский как-то сказал: «Президент одновременно и человек, и институт». И он прав.

БИЗНЕС. ЭТАПЫ БОЛЬШОГО ПУТИ. КАЧЕСТВА НА ПОЛКЕ

А.Г. Этапы развития бизнеса как института можно увидеть на Западе. Развитие — во многом реакция на внешние вызовы, главные из них — конкуренцияи государство. В России в начале 1990-х годов рынок был диким, как в Америке в конце XIX — начале XX века. Можно было сделать бешеные деньги с одной сделки: перевёз два раза мазут на танкере — и обеспечен на всю жизнь. За две тысячи долларов можно было нанять бомжа для убийства главного конкурента и спрятать концы. В это вложить тогда было эффективнее, чем в тренинг, персонал... Вне зависимости от своего образования бизнесмен действовал по правилам бандитского рынка. Тогда он относился к сотрудникам так: «Они — никто! Главное — проход танкера». Но рынок взрослел, государство меняло правила. Рынок становился теснее, а норма прибыли — меньше.

А потом в страну приходят транснациональные компании с большими инвестиционными ресурсами. И грамотные лидеры понимают: если не относиться к подчинённым хорошо, они уйдут к конкурентам. Иначе говоря, на первом этапе потенциал людей раскрывается на 10-20%. Чем больше конкуренция, тем большее раскрытие потенциала сотрудников нужно компании. Тогда владельцы начинают вкладывать в человека.

На третьем этапе развития рынка бизнесмен по-прежнему холоден, расчётлив, но работает уже не только с логикой. Маржа всё меньше, и для получения прибыли ключевые люди компании должны работать на пределе возможностей. К этому времени, может быть, руководитель уже прочитал Кастанеду, Коэльо, сходил на курсы дзэн-буддизма и начинает узнавать: есть способы раскрытия и использования потенциала человека почти на 100%. Здесь появляется место для коучинга и обучающего консалтинга.

На переходе от этапа к этапу идёт развитие компетенций. Другой этап — другие люди, навыки. Пример: два предпринимателя, неглупые люди с хорошим образованием. И вот в течение 10 лет развития российского бизнеса их ум, интеллект, эмоциональная компетентность не были востребованы! И только сейчас они достают их с полки. То есть на первом этапе нужна жёсткость; на втором, где конкуренция уже требует первоначальных вложений в человеческие ресурсы, приходят другие люди; на третьем этапе критерии успешности снова меняются, а четвёртый этап только начинается...

ТРИ ТИПА КУЛЬТУРЫ. ВНУТРИ ОДНОЙ КОМПАНИИ

Как только что показал Александр, мы не можем не учитывать рамку общественных изменений. Например, Россия вступает в ВТО. Как только это произойдёт, в страну придёт эшелон подготовленных западных менеджеров, и вопрос в том — готовы ли российские управленцы с ними конкурировать, сохранить себя и свои позиции?

Вопрос: я для резюме или резюме для меня?
Вот ситуация наёмного менеджера:
резюме управляет мной

А.Т. Важный тренд сегодня — изменение роли семьи. В регионах много публикаций таких историй, как, например, история Ирины Гориной из Команды Озимого Поколения в Украине. Оставшись без дохода, она продала квартиру, купила прачечную и жила там с ребёнком, а в результате создала успешную сеть прачечных. Ещё есть лучший по дизайну ресторан в Петропавловске-Камчатском. Сначала хозяйке помог муж, и она сделала самый интересный в городе ресторан. Потом муж забрал все деньги, но ресторан остался лучшим! В Ленинграде много маленьких магазинчиков, где жена стоит за кассой, а муж — охранник. Это примеры скорее из мелкого, редко среднего бизнеса. Такие семьи понимают: зачем вкладывать в развитие людей, ведь свои из семьи не уйдут. Сторонний сотрудник в этом бизнесе — чужой человек, но неэтично с ним вести себя сильно иначе, чем со своими. И это создаёт целый ряд феноменов, не описанных и не проанализированных. Там самые интересные процессы развития, ведь семейный бизнес (помимо экономических) вписан в другие контексты. Компетенции, востребованные на рынке, его не очень волнуют. В семейных компаниях никто не спросит: «Вася, какой у тебя диплом?» — ведь нет задачи капитализации сотрудников на открытом рынке. У наёмного менеджера стратегия иная: прийти в компанию, выполнить задачи, дорасти до нового уровня. Если компания его дальше не пускает, он переходит в другую, как правило, с повышением в должности и, не дай Бог, с понижением. Именно эти люди — частые клиенты коучей. Для работающих на рынке наёмников диплом и резюме суперактуальны: где работал, на какой позиции, в каких компаниях и, недай Бог, переходил из компании в компанию с понижением.

А.Г. Есть даже определение: наёмный менеджер — человек, который управляется своим резюме. Вопрос: я для резюме или резюме для меня? Вот ситуация наёмного менеджера: резюме управляет мной.

Л.Д. В компании отношения с сотрудниками строятся как с наёмными, но и там есть люди, формирующие ядро компании по типу семьи, проработав в ней больше пяти лет. Они действуют вместе, их развитие напрямую связано с развитием лидера. Если команда отстаёт, то ему становится неинтересно, если она опережает, то становится неуправляемой. Необходимо работать над совместным развитием. И тогда в компании становится востребованным веер развивающих технологий: тренингов, проектных сессий, творческих мастерских.

А.Т. В семейном бизнесе ключевые показатели развития иные. Как мы отдыхаем, что едим, здоровы ли мы? Как друг к другу относимся? В какой среде живём? По окончании рабочего дня уставшая семья собирается за столом, и глава семьи понимает: нужно, чтобы вечером семья оставалась здоровой, бодрой, чтобы хватало сил с детьми поиграть.

А.Г. Предполагается, что семья — это то, что живёт почти вечно. Проектная команда — её полная противоположность. Она собирается под проект и уходит, как только он завершён. В этом плане «ничто не навсегда!» Здесь другие установки, компетенции, тип резюме.

Мы перечислили три типа пространств: семейный бизнес, проектные команды и традиционные компании.

А.Т. Это типы культуры. В рамках крупной корпорации иногда существуют все три типа. Не уверен, что в России проектные команды существуют вне корпораций. Также при крупных компаниях может существовать малый бизнес, который берёт решение ряда задач на семейный подряд. Например, обеспечивает компанию питанием. В МГУ семья взяла в аренду помещение и готовит для студентов и преподавателей.

А.Г. Часто организация представляет одновременно разные типы отношений. Разница культур, присущих подразделениям одной компании, может быть больше, чем между разными видами бизнеса. И необходимое качество руководителя — умение улавливать тренды развития внутри своей компании, способность видеть внутренние точки роста, успешные опыты, и вдумчиво, осторожно переносить их в другие зоны деятельности. Эффективный владелец идёт на полшага или хотя бы на четверть впереди других.

КЛУБ VS ПРОИЗВОДСТВО

Наш журнал в номере «Индустрия восторга» размышлял о том, что менеджеры корпораций могут выстраивать среду через свои клубы. Свободное время — это один из ресурсов. Через свободное время человек имеет возможность отстраниться от повседневных забот и иначе посмотреть на то, чем он занимается.

А.Т. У методологов в своё время появилось разделение на производство и клуб. Если нет клуба, то и производство невозможно. Один из способов выхода в клубное пространство — через тренинги. Многие чувствуют, что пространство клуба, свободы необходимо для развития, и пытаются его создавать: раз в полгода корпоративная игра, раз в месяц — тренинг. Но здесь есть две трудности: одна — войти в клуб, а другая — выйти из него. Иногда мощь клуба приводит к распаду или пересамоопределению производства. И тут я подхожу к теме революции. Современная индустрия тренинга занимается не развитием, а улучшением. Часто ставится вопрос о целях развития. Я не знаю, зачем оно, но мне кажется, его организуют, в том числе, сидящие здесь. Порой — вопреки желаниям заказчика. В последние полгода для меня одним из ключевых понятий стала смена энергетического состояния. Каждый человек в течение дня в одни часы активен, всё воспринимает, хорошо разговаривает, а в другие — тупит, с ним невозможно взаимодействовать. Моя задача — сделать периоды ясности интенсивными и продолжительными, а периоды тупости, сонливости свести на нет.

РЕСУРСЫ РАЗВИТИЯ: ТЕЛО, БЕССОЗНАТЕЛЬНОЕ, ПРОВОКАЦИИ...

Психические состояния фиксированы телесно. Последнее время я начал вводить телесные практики в любой тренинг, на проектных сессиях провожу производственные гимнастики. И люди отмечают их пользу: «Вот мы не могли прийти к решению, а сняли телесные блоки, голова стала яснее работать, и нашли решение».

А.Г. В зажатом теле нет эффективности. Можно сделать блестящий текст, потрясающие слайды, но в зажатом состоянии сложно это развернуть, что влечёт за собой разочарование и аудитории, и докладчика.

Л.Д. Многие бизнесмены признают ресурс бессознательного. Сейчас востребованы тренинги, совмещающие традиционное и нетрадиционное. Недавно перед одной компанией стояла задача развития. Они опробовали много технологий обучения, и нужно было сделать что-то нетривиальное. Мы организовали тренинг на свалке бытовых отходов. Команда руководителей искала там две группы вещей: олицетворение ценностей компании и то, что мешает развитию. Люди были в шоке, увидев, что там растут арбузы, принесли оттуда скрипки! Они создали из принесённых вещей дерево ценностей, а то, что мешало развитию, торжественно сожгли. И это сработало! Руководитель всё время бросает вызов себе и другим. Лидеру нужно владеть способностью к провокациям для развития коллектива. Руководство компании может уйти в отпуск, оставив вместо себя средний уровень управления. В ответ на вызов подчинённые начинают иначе воспринимать ситуацию. Начинают действовать.

Беседовала Руфина Копылова
Продолжение в следующем номере.


Добавить комментарий

Текст:*
Ваше имя:*
Ваш e-mail:*
Запомнить меня

Комментарии публикуются без какой-либо предварительной проверки и отражают точку зрения их авторов. Ответственность за информацию, которую публикует автор комментария, целиком лежит на нем самом.

Однако администрация Soob.ru оставляет за собой право удалять комментарии, содержащие оскорбления в адрес редакции или авторов материалов, других участников, нецензурные, заведомо ложные, призывающие к насилию, нарушающие законы или общепринятые морально-этические нормы, а также информацию рекламного характера.






Контрреволюция. Управление.Процесс.
Концепт
Субъект — или сумма влияний?
Ефим Островский
Стратегия
Через сто лет — на те же грабли?
Дмитрий Петров
Гонцы эпох
Замшевая (контр)революция
Редакция «Со-Общения»
Накануне?
Эдуард Михневский
Украина ставит Россию на порог регионализации
Павел Малиновский
Актуальный сюжет
Оранжевое цунами
Демократия в условиях «спецоперации»: как убить государство
Рифат Шайхутдинов
Опыт большой игры
Максим Шевченко
На болоте волн не бывает
Павел Шеремет
Ющенко как подводная лодка
Константин Кошкин, Сергей Козловский
Тактика
Кто заказывает марсельезу?
Чтобы победить, элиты должны изменить себя
Виктор Осипов
Революция и контрреволюция
Алексей Чадаев
Террор и власть
Рифат Шайхутдинов
Оперативное искусство
Управляемая (контр)революция?
Александр Неклесса
Интеллектуальная Россия
Солнце-поклоннический переворот
Чёрный Охотник
Русский псих
Журналистка из мрака
Приход пятилапого к политтехнологу
Как мы делали этот номер...
редакция "Со-Общения"
Джокеры развития
Алексей Тупицын, Людмила Дудорова, Александр Гальчин
Стань карлсоном. Выйди на крышу
Алина Слободова, Леонид Кеменов, Наталья Варская


e-mail: info@soob.ru
© Со-общение. 1999-2018
Запрещается перепечатка, воспроизведение, распространение, в том числе в переводе, любых статей с сайта www.soob.ru без письменного разрешения редакции журнала "Со-общение", кроме тех случаев, когда в статье прямо указано разрешение на копирование.