Главная  |  О журнале  |  Новости журнала  |  Открытая трибуна  |  Со-Общения  |  Мероприятия  |  Партнерство   Написать нам Карта сайта Поиск

О журнале
Новости журнала
Открытая трибуна
Со-Общения
Мероприятия
Литература
Партнерство


Архив номеров
Контакты









soob.ru / Архив журналов / 2004 / Кризис. Предназначение. Человеческий капитал. / Тема номера

Возвращение человека


Вместо винтика в машине он становится стратегическим ресурсом

Олег Алексеев
заместитель генерального директора компании «РЕНОВА»
oleg_alekseev@inbox.ru
Версия для печати
Послать по почте

Постмодернизм провозгласил смерть человека. Концепт человеческого капитала предлагает способ вернуть человека из небытия «за-пределами-времени» и сделать его основным ресурсом корпоративного и государственного развития. Но все ли человеки могут капитализироваться? И как понять – стали ли они человеческим капиталом или продолжают оставаться потенциалом капитализации?

«Человеческий капитал – это совокупность профессиональных знаний, умений и навыков, получаемых в процессе образования и повышения квалификации, впоследствии потенциально приносящих доход – в виде заработной платы, процента или прибыли… В овеществленной форме человеческий капитал существует в виде корпуса обучающих текстов и практик, призванных транслировать специфические знания и демонстрировать процедуры выработки новых навыков… Человеческий капитал подкрепляется системой формальных сертификатов [credentials], включающих дипломы, разряды, лицензии, патенты. Зачастую эти сертификаты открывают доступ к определенным видам хозяйственной деятельности – например, адвокатуре, медицинской практике, продаже товаров и услуг, способных повлиять на здоровье и жизнь человека».

– Как вы – эксперт и практик – относитесь к концепту человеческого капитала?

– Спокойно. Я не считаю человеческий капитал рамкой для происходящих процессов. В этой рамке сегодня не принимается ни одно решение. Это важная тема, но для России – тема завтрашнего дня. Появление концепта человеческого капитала – следствие развития в западной цивилизации гражданского общества, гражданского государства и прав человека. Он возник как ответ на технократическую «цивилизацию», на индустриализацию, –  ответ, подразумевающий гуманитаризацию деятельности, где вместо власти машин появляется человек с его интересами, мотивами, психологией, правами.

Я рассчитываю, что грозящий нам дефицит человеческих ресурсов, связанный с неблагоприятной демографической ситуацией (наступившей раньше, чем дефицит полезных ископаемых), и деградацией научной, образовательной, инновационной части экономики подтолкнут общество в большему вниманию к людям и сделают вопрос о человеческом капитале более актуальным.

– Речь идет о восстановлении статуса человеческого?

– Да. И когда мы говорим о человеческом капитале в пространстве корпоративного управления, то спрашиваем себя: какую роль в нем гуманитарное играет? У нас в компании кроме кадрового отдела есть отдел развития персонала, вместе они образуют структуру   департамента управления персоналом. Бюджет этого департамента больше, чем многих других, но, тем не менее, он невелик рядом с другими расходами: поэтому я и не могу говорить о человеческом капитале как о рамке деятельности – в сравнении с затратами на воспроизводство других ресурсов.

В подавляющем большинстве российских компаний разница между минимальным и максимальным заработком менеджмента может достигать 150 – 200 раз. Разве при такой разнице может быть реальная оценка человеческих ресурсов? Если уж кто и считается человеческим ресурсом и подлежит капитализации, то это относительно небольшая прослойка топ-менеджеров. Если бы мы жили в обществе, где распространен концепт прав человека, то все бы были равны, но мы живем среди глубокого социального неравенства. Топ-менеджеры могут капитализировать себя, другие сотрудники – нет.

– Что значит «капитализировать себя»?

– Капитализация подразумевает периодическую оценку своих навыков, знаний, опыта, потенциала и профессиональных интересов на рынке труда и использование рынка для осуществления «выгодных сделок» – переходов в другие компании, шагов в построении личной профессиональной траектории. Пока единственная группа работников, имеющая возможность это делать – это топ-менеджеры и ведущие специалисты.

Когда мы говорим о проблематике капитализации, мы должны всегда удерживать внутрикорпоративную и внешнюю ситуации. Ведь вне компании – рынок труда. Он соприкасается с компанией через кадровые агентства, заявки на подбор персонала, собеседования, социальные пакеты, зарплаты и их уровень. Иногда сотрудник компании, чувствуя, что его компетенции выше занимаемой им позиции, и испытывая кризис мотивации, мысленно переносит себя на рынок труда и спрашивает: «А кто я на самом деле и могу ли я «сыграть на повышение?» Он оценивает, удалось ли ему провести в компании стратегию, приведшую к повышению его капитализации на рынке труда. Но такое рассуждение не является общепринятым. Рыночная ситуация непривычна для большинства работников, она скорее страшит их, чем привлекает, поэтому стратегии на капитализацию у большинства работников нет.

В «РЕНОВЕ» мы проводим эксперимент по планированию профессиональной траектории. Мы говорим коллегам: ваша задача – что-то делать с собой внутри компании, внутри Группы, расширять свой культурный и профессиональный кругозор, развивать свои компетенции, расширять и совершенствовать навыки, чтобы уверенно себя чувствовать и внутри компании и на рынке труда. И когда они выйдут на рынок, кроме того, что они получат предложение как минимум на одну позицию выше, чем у нас, они будут ещё и носителями определенной идеологии, будут поддерживать нашу репутацию.

Таким образом, мы создаем условия для проведения квази-капитализации  сотрудников. Это – часть нашей стратегии. А собственно переход из внутренней ситуации во внешнюю и обратно показывает капитализацию.

– Каковы этапы работы с человеческим капиталом в «РЕНОВЕ»?

– Первое, что мы делаем – это описываем сотрудника в его позиции: с одной стороны – его квалификации, компетенции, а с другой – требования, которые диктует его рабочее место. Описание  функционала – непростая работа: мы не имеем права взять работника, если его начальник не может устойчиво описать его функционал и предложить план его деятельности. Наши сотрудники обязательно проходят испытательный срок – 3 месяца. Они должны выйти из испытательного срока с откорректированной должностной инструкцией, понимать всё, что они делают, иметь план личного развития. Это – способ вывода человека в рефлексию по отношению к тому, что он делает. А нам как руководству это дает возможность влиять на  ценности персонала и мотивировать его.

Далее, мы даем сотрудникам возможность перемещаться по горизонтали внутри компании. У нас много предприятий, много проектов, можно получить разнообразный опыт. Если сотрудники хотят создать что-то новое, возглавить что-то – пожалуйста:  «РЕНОВА» в своей истории имеет примеры создания более 12 бизнес структур, в том числе Тюменской нефтяной компании,  Сибирско-уральской алюминиевой компании (СУАЛ), Комплексных энергетических систем. Конечно, когда начинаешь строить новый бизнес будучи руководителем проекта, ты не самая важная фигура. Но потом ты становишься заместителем генерального директора, вице-президентом компании, управляешь огромным количеством людей. Некоторых это удовлетворяет.

Кроме того, у нас существует много различных форм развития компетенций. Мы организуем собственные и участвуем в интерактивных обучающих семинарах, тренингах, играх, клубах. Мы поощряем позиционирование сотрудников в профессиональном сообществе: их активное участие в семинарах и конференциях; стимулируем их к тому, чтобы они, помимо своих должностных обязанностей, участвовали в проблемно-ориентированных рабочих группах, решающих значимые для компании проблемы.

Мы ищем разнообразные формы предъявления человеком своих компетенций. Человек должен быть на виду – в этом и состоит внутрикорпоративный квазирынок труда. Это готовит его к более активному поведению вовне. Наши сотрудники постоянно находятся в зоне внимания, чувствуют, что о них, как о части человеческого ресурса, заботятся. И это здорово. Люди начинают быть более свободными. Они могут делать что-то новое и знают, что это заметят, что это может оказаться интересным для коллег. Они начинают двигаться. Пишут личные планы развития, обсуждают их в департаменте по персоналу.

– Как Вы измеряете эффективность Вашей деятельности?

– Нельзя сказать, что у нас есть ясные количественные критерии оценки нашей эффективности. Но, безусловно, имеются косвенные показатели. Один из них – уровень вовлеченности сотрудников. Например, когда мы пришли в «РЕНОВУ», внутренний сайт компании имел сугубо формальный характер. Сегодня им пользуется подавляющее большинство сотрудников: они не только могут найти там полезную  информацию – сайт стал площадкой для общения сотрудников и их участия в деятельности компании. Так, взаимодействие коллектива привело к тому, что сотрудники определили свою позицию, ставшую основой для выбора фирмы, обслуживающей нашу столовую. В каком-то смысле, люди отстояли свои права. 

То же самое происходит, когда мы выбираем корпоративного страховщика, когда готовим программу внутренних мероприятий, проектируем систему технического обслуживания. Количество людей, самостоятельно включающихся в эти процессы, сегодня в десять раз больше, чем десять месяцев назад. То есть один из показателей эффективности мероприятий по развитию человеческих ресурсов – это степень включенности сотрудников в дела компании.

– Вы рассказываете про работу с человеческим капиталом и капитализацию людей в бизнес-структурах. Возможна ли капитализация на государственной службе?

– Думаю, что индивидуальная позиция работника корпорации от позиции государственного служащего принципиально не отличается.

– А возможно ли управление не индивидуальной, а коллективной капитализацией на государственной службе?

– В том смысле, в котором государству присваивается рейтинг, – да, возможно. Государство может за счет этого, к примеру, брать деньги под более низкие проценты на более длительное время. Одновременно происходит и капитализация государственных чиновников. Про них говорят, что они работают в продвинутом правительстве, они пользуются современными технологиями – и их авторитет растет. Их переходы из государственной службы в бизнес, например, осуществляются с большими привилегиями.

– Какие требования возлагают на управленцев этих структур?

– Точно такие же, как и в бизнесе. Стремление к совершенствованию и развитию компетенций, работа на общие задачи структуры.

– Возросла ли ваша капитализация при переходе в компанию «РЕНОВА»?

– Это станет понятно когда в следующий раз я выйду на рынок труда. Но в известном смысле, возросла. Я придерживаюсь такого взгляда: предельно возможная компетенция – это та, которая базируется на экспертно-консультационном опыте, опыте государственной службы и опыте в бизнесе. Конечно, наличие опыта корпоративного управления на многие вопросы позволяет смотреть по-другому – иначе, чем я смотрел, когда находился в позиции муниципального и государственного управления в должности руководителя ЦСИ ПФО. Я считаю, что это положительно скажется на моей позиции на рынке.

– То есть, вы фактически прошли все три точки капитализации: экспертная позиция, позиция государственного управления и позиция бизнеса?

– Да.

– А что дальше?

– Реализация всех трех компетенций в одной позиции.

– В стране есть место для такой позиции?

– Наверное, есть. В том смысле, что компетенции могут позволять самому создать своё место. Я не хочу выглядеть нескромно, но придерживаюсь той точки зрения, что когда вы – «индивидуальный товар», то нет проблемы встраиваться куда-либо – для вас всегда будет место. Ваше значение в структуре человеческих связей таково, что на вас замыкается сразу много связей и отношений. За счет этого вы становитесь важной фигурой на доске. 

– В нашем журнале мы размышляем над темой наследования, передачи родового дела по наследству. Понятно, что экономический, финансовый капитал можно оставить в наследство: земельная собственность, денежные массивы, предприятия. А можно ли передавать в наследство человеческий капитал?

– Зачем все виды капитала сводить к человеческому? Конвертируйте его в символический капитал, репутацию, имя – и передавайте, пожалуйста.

Можно выделить несколько форм капитала: экономический, физический, культурный, человеческий, социальный, административный, политический, символический. С разнообразием форм напрямую связано одно из свойств капитала: его способность к конвертации – переходу из одной формы в другую. «Капитал не остается в пассивном состоянии, его накопление не означает простого складирования ресурсов и образования сокровищ, он включен в процесс кругооборота стоимости, в котором денежная форма задает одновременно отправную и конечную точки движения. Капитал, тем самым, предстает как динамический ресурс,  постоянно меняющий собственные формы. Более того, он воспроизводится именно благодаря смене своих форм, их взаимному превращению».

– Как происходит в вашей компании конвертация человеческого капитала в другие типы капиталов?

– У нас нет прямой конвертации человеческих ресурсов в репутацию, в символические или финансовые ресурсы.  Все это делается опосредованно. Корпоративное управление – это то пространство, в котором эта конвертация и происходит.

Как это выглядит? Когда я пришел в «РЕНОВУ», мы начали строить системы планирования. Какие есть основные типы ресурсов в компании? Финансовые, организационные, человеческие. Значит, у нас возникло финансовое, организационное и кадровое планирование. Сначала они разворачивались параллельно. Потом мы начали их сводить и координировать. Сейчас уже ясно, что, оказывается, финансы движутся ровно в той степени, в которой мы выполняем те или иные организационные мероприятия. В компании есть человеческие ресурсы: есть фонд оплаты труда, есть программа повышения квалификации, есть бюджет, выделенный на работу с человеческими ресурсами. Когда мы видим взаимосвязь, это позволяет в рамках повседневной деятельности задавать более широкий взгляд на текущие процессы и предвосхищать те или иные проблемы за счёт перекрестного анализа.

Для нас это означает общий рост управленческой компетенции и ее капитализацию через изменение репутации компании на рынке и в профессиональном сообществе. И ровно в той степени, в какой развито корпоративное управление, у нас надлежащим образом оценены те или иные ресурсы.


Добавить комментарий

Текст:*
Ваше имя:*
Ваш e-mail:*
Запомнить меня

Комментарии публикуются без какой-либо предварительной проверки и отражают точку зрения их авторов. Ответственность за информацию, которую публикует автор комментария, целиком лежит на нем самом.

Однако администрация Soob.ru оставляет за собой право удалять комментарии, содержащие оскорбления в адрес редакции или авторов материалов, других участников, нецензурные, заведомо ложные, призывающие к насилию, нарушающие законы или общепринятые морально-этические нормы, а также информацию рекламного характера.






Кризис. Предназначение. Человеческий капитал.
Тема номера
Через тернии - дальше, дальше, дальше...
Дмитрий Петров
Человеческий капитал
Редакция "Со-Общения"
Возвращение человека
Олег Алексеев
Капитал: Новое прочтение
Александр Неклесса
Народу много. А люди - где?
Михаил Кутузов
Со-Общения
Со-Общения
Практика
Сам себе тренер
Руфина Копылова
Если вы хотите передать дело детям
Елена Русская
Капитал в открытом доступе
Ирина Кучма
Актуальный сюжет
Вам послание. От Президента Российской Федерации
Дмитрий Петров, Анна Носенко
Кадровый пасьянс - 2008
Павел Малиновский
Где живет сейчас наследник?
Литература на сквозняке истории
Редакция "Со-Общения"
Оперативный простор
Русские Сен-Пьеры
Мирон Боргулев
"План Андропова" десять лет спустя
Михаил Любимов
Гуманитарные технологии на переломе эр
Алексей Ширшов
Неты Будущего. Neтократия
Алан Кросби. Наследование бизнеса
Иткуль Кашапова
Переоценка ценностей
Мария Син-Ше


e-mail: info@soob.ru
© Со-общение. 1999-2018
Запрещается перепечатка, воспроизведение, распространение, в том числе в переводе, любых статей с сайта www.soob.ru без письменного разрешения редакции журнала "Со-общение", кроме тех случаев, когда в статье прямо указано разрешение на копирование.