Главная  |  О журнале  |  Новости журнала  |  Открытая трибуна  |  Со-Общения  |  Мероприятия  |  Партнерство   Написать нам Карта сайта Поиск

О журнале
Новости журнала
Открытая трибуна
Со-Общения
Мероприятия
Литература
Партнерство


Архив номеров
Контакты





оконный калькулятор с самой низкой ценой, сделать расчет http://www.ramokna.ru/okna_rashet.html



soob.ru / Архив журналов / 2004 / Консалтинг: Я могу. Больше, чем я думал / Практика

Хочешь быть консультантом? Будь им!


А не хочешь. Так и не будешь…

Грант Барсегян
специально для «Со-Общения»
сonsult@zum.ru
Версия для печати
Послать по почте

Одним из наименне формализованных мест в российском бизнесе по сравнению с западным подходом является процесс принятия решений. Обусловленный спецификой стихийного развития рынка и подчас неуправляемым переходом организаций из малого и среднего бизнеса в средний и крупный, процесс принятия решений в большинстве случаев остается на «феодальном» уровне. И без консультантов здесь не обойтись.

ЭПОХА ЛИДЕРОВ И КОМАНД

Хорошо, если современным бизнесом руководит управленец, имеющий значительный опыт работы в большом коллективе, где тайм-менеджменту и организации деятельности обучались под внимательным присмотром партии.

Однако, с тех пор как армию самостоятельно зарабатывающих предпринимателей заполнили и частично возглавили вчерашние слесари, инженеры, педагоги, врачи и военные, для которых принятие решений в основной массе и по сей день заключается в магической фразе «я так решил» или (что ничем не лучше) сиюминутной выгоде, всё стало отнюдь непросто. Между тем из этой когорты родились первые официальные миллионеры и первые банкроты, первые беглецы и жертвы бюрократической машины.

Бурное первое десятилетие «свободного» предпринимательства наложило свой не слишком красивый отпечаток на это поколение доморощенных бизнесменов, стратегов и управляющих.

До сих пор слезы наворачиваются на глаза вашего покорного слуги, когда на вопрос, какие цели ставятся перед предприятием на пяти- или десятилетний период, люди смотрят на него как на юродивого и цедят сквозь зубы что-то вроде: «Нам бы еще день простоять…» Полгода, год — еще куда ни шло, а отрезок в пять лет вызывает недоумение. Но… растет новое поколение. Меняется старое…

Из навыков руководителя, описываемых в учебниках, на семинарах и тренингах, отмечу, пожалуй, самое важное — это создание команды. И как следствие освоение навыков принятия и делегирования принятия решений.

Ушли в прошлое байки о начальниках и дураках, не вспоминаются дядька Черномор и 33 богатыря, Одиссей со-товари-щи, Спартак, эсеры, политбюро. А зря. Поучительного материала в каждом случае хоть отбавляй. Но непременное условие — лидер, «обуянный» в лучшем смысле этого слова своей Идеей и слепивший по своему образу и подобию свою «рать».

Сегодня, когда свои решения услужливо предлагает Хаббард и учат жить и работать многочисленные «спешалисты», как никогда применимы, более того, востребованы простые человеческие ценности.

БЛАГО И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Трудно быть успешным даже в узкопрофильном бизнесе, если ты не видишь картины мира и не обрел своей миссии.

Не печется пирог, если хозяин не преисполнен радушия. Если он жесток. Если он не умеет любить и прощать. И это очень непросто. Иногда невозможно. В большинстве случаев нестерпимо находиться рядом с таким руководителем-«кук-ловодом».

Практика и история показывают: стабилен и гармонично развивается бизнес созидающий, несущий в себе гуманные принципы и служащий в конечном итоге благу.

И не случайно Церковь приняла в этом вопросе активную позицию, явив в начале февраля этого года народу «Свод нравственных принципов и правил хозяйствования» в России в условиях рыночной экономики, представляющий собой одну из версий десяти заповедей.

Помимо экономической, административной и прочей ответственности на руководителя ложится и моральная ответственность, которую не каждый осознает и принимает. Позиция лидера очень важна и имеет несколько аспектов, из которых хочу особо отметить один — быть лидером означает быть ответственным за членов своей команды и инвестировать в их развитие, способствовать выявлению лучших профессиональных и человеческих качеств.

В современную информационную эпоху, в отличие от индустриальной, меняется очень много в принципах организации бизнеса, взаимодействии сотрудников внутри компании, с внешней конкурентной средой и с государственными институтами. Становится нормой непрекращающийся мозговой штурм. Об этом блестяще пишут шведские товарищи К. Нордстрем и Й. Риддерстрале, из стокгольмской школы экономики — о бизнесе в стиле фанки.

Современные технические возможности позволяют уйти от стереотипов, сложившихся в бизнесе за последние десятилетия, очень далеко. Отсутствие офиса воспринималось с ухмылкой еще несколько лет назад, а сегодня «мобильный офис» — предмет гордости, признак экономии и большой «продвинутости».

Но все эти «прелести» технологий могут быть применимы в условиях высокоорганизованной команды, не требующей надсмотрщиков. В такой бизнес-схеме основным капиталом являются люди, их умственный потенциал в сумме. Пресловутый девиз «Кадры решают все» и здесь был бы уместен, если бы не глобальная система страха, на котором базировалась мотивация всего кадрового механизма.

САМ СЕБЕ КОНСУЛЬТАНТ

Каков же выход для предпринимателя, стоящего перед необъятным рынком возможностей и угроз, когда множество мыслей роятся, не воплощаясь и не давая покоя?.. Думается, он в умении изменить собственную позицию «наблюдателя» и посмотреть на бизнес в целом и на себя в бизнесе со стороны.

Именно эту функцию выполняет внешний консультант, приглашаемый в компанию. Непредвзятый и «незамыленный» глаз подмечает каждую деталь и нюанс, который, возможно, давно невидим для сотрудников и руководителя.

В чем-то эта работа схожа с медицинской практикой. Анамнез (история компании). Пальпация, перкуссия, биохимия (объективно — количественные измерения). Субъективно (рассказ пациента о своих ощущениях). Где болит? Здесь. А тут? А если нажать всей силой Таможенного кодекса? Консультант снимает резиновые перчатки и белоснежный халат, замызганные где «кровью», где «гноем», и, призадумавшись, пишет историю болезни, ставит диагноз, прописывает лекарства. А ряде случаев, засучив рукава, приступает к радикальным мерам.

Многие руководители на предложение пригласить консультанта по тому или иному вопросу реагируют как на оскорбление… Что ж, тоже позиция — «сам себе консультант», таких больше половины. Почему половины? Всё просто — они так же прибегают к услугам консультантов, но ни за что не признаются в этом. Обычно это называется «выслушать предложения» или — что ближе к действительности — «посовещаться», то есть «выслушать советы и дать указания». В медицине это еще называется «назначения». Их выполняет медицинский работник, когда пациент в койке.

В бизнесе, конечно, всё иначе: пациент — «бодрячок» до последнего цента. Или рубля. Понятие банкротства нашими бизнесменами воспринимается как личная обида и используется как инструмент завоевания новых кусков экономического пирога, дружественного или недружественного поглощения и так далее.

Компанию можно сравнить с организмом, у которого есть голова, руки, ноги, рот, прямая кишка, глаза, уши, язык, запах, habitus, так сказать, история жизни и развития, как и у всякого живого организма, история смерти. Иногда выясняется, что не голова «варит», а руки, ноги или зад, жесткий «как умывальник», или мысли варят голову в виде навязчивых состояний.

Как и в жизни, некоторым людям лень чистить зубы, делать зарядку, проверять артериальное давление, наличие возбудителя инфекции, так и с организмом предприятия. И точно так же все это подлежит лечению, корректировке, если есть на это силы, желание, средства… Предпочтительнее, когда организм (компания) настолько организован, что ему не требуется внешнее вмешательство, — он умеет самовосстанавливаться. Это большая редкость и среди людей.

Таким образом, сделаем вывод: утверждения «в здоровом теле здоровый дух» и, наоборот, «у здорового духа здоровое тело» абсолютно верны и для любой компании. То есть если в компании существует здоровый командный дух, то и все подразделения и органы и участки «тела» целы и компания функционирует бесперебойно.

Если вместилищем духа, стержня компании считать главу, то выражение «Рыба с головы гниет» весьма актуально в консалтинговом бизнесе.

Одним из серьезных объектов исследования становится руководитель. Его умение видеть и понимать вещи такими, какими они есть, его сила и желание изменяться самому и изменять компанию влияют на весь процесс и конечный результат. Его «здоровый дух», умение заряжать им не только на логическом, но и на энергетическом уровне свою команду — залог успеха.

ДВАЖДЫ ПЛАТИТ «МУДРЕЙШИЙ», ЕСЛИ ОН СКУП

Иногда на основе поступивших советов, зачастую «бесплатных», принимается решение.

Бесплатными советы становятся не по причине отказа советчика от гонорара, а, как вы понимаете, наоборот. Тоже типичная картина: приглашаем несколько компаний, каждая из которых в процессе предварительной встречи представляет свое видение решения проблемы, причем чем выше уровень компаний, тем выше качество и объем презентации; «мудрый» руководитель, ухватившись за какой-либо из вариантов и признав его лучшим («вот это сгодится!»), с целью экономии принимает решение о его самостоятельном внедрении. Здесь и кроется проблема второго уровня, наслаивающаяся на первую, — предложение, как правило, сопровождается готовым продуктом или ноу-хау. «Мудрый» руководитель всегда считает, что любое решение не может стоить таких (или никаких) денег и что то же самое ему за три копейки сделают за углом. И действительно, такие умельцы находятся.

Но то, что предлагают за углом, и есть проблема второго уровня. В итоге решение остается нереализованным, а проблема скрывается или компенсируется до тех пор, пока это возможно.

Но внешний консультант не единственный источник «взгляда со стороны» — такую же функцию консультанта внутреннего может выполнить и сотрудник компании.

ЗАМЕСТИТЕЛЬ, ОН ЖЕ ПОМОЩНИК, ОН ЖЕ СОВЕТНИК, ОН ЖЕ…

Правильно. Он же консультант. Таким образом, то же консультирование происходит и на внутрикорпоративном уровне, когда в компании работают люди, адекватные по своему уровню восприятия, умению ассоциировать, анализировать и синтезировать объекты, события и процессы, находящиеся внутри и окружающие компанию извне. Редко когда такой сотрудник приглашается специально для выполнения функции советника, консультанта. Но такой сотрудник благодаря своим качествам, и в первую очередь умению коммуницировать (то есть умению ненавязчиво «навязать» свое мнение вышестоящему руководству, которое спустя некоторое время воспринимается как свое), порой становится одной из ключевых фигур компании.

Это происходит не потому, что руководитель не может сформулировать проблему или задачи и найти решение. У руководителя, ведущего оперативное управление (это, как правило, срочные дела, конфликты внешние и внутренние, а также функция контроля), не остается по разным причинам достаточно времени на то, что называется стратегией развития, планированием — дела не срочные, но исключительно важные. А еще есть повседневные задачи — анализ и коррекция стиля взаимодействия с подчиненными, тайм-мeнeджмeнт компании, сотрудников, собственный.

Разные причины. А проблема одна — слишком много задач, которые сложно (читай — боязно) делегировать подчиненным, особенно когда руководитель—владелец бизнеса. Во-первых, нанять дорогостоящего сотрудника не позволяет врожденное чувство экономии, во-вторых, зачем нанимать, «я же это умею, сам сделаю»… Когда количество стратегических задач на долю такой управляющей «головы» превышает число три, в редких случаях число семь, приходится опираться на «креативный» материал заместителей подчиненных, советчиков. В такие периоды и происходят повышение, карьерный или кадровый рост в компании, когда руководитель вдруг обнаруживает, что компания вырастила удивительные кадры (удивительные, потому что странно, что на такой зарплате и на такой рутинной работе сохранились какие-то креативные резервы — обычно они сбегают раньше, чем их оценят).

Кто он — помощник, заместитель, советник, консультант, друг? Сколько компаний, столько ответов. Остановимся на роли «заместитель» — он же тайный или явный советник. Если длительность срока превышает два-три года, то это человек безусловно преданный, для которого вопросы чести, честности не простой звук. И счастлив руководитель, по достоинству оценивающий профессионализм и преданность такого сотрудника. Основная функция внутреннего консультанта — это подготовка материала или готовых решений, стандартных и нестандартных, формальных и неформальных для принятия решения руководителем. Инициатива поощряется, но не должна быть чрезмерной. Основная функциональная обязанность (по штатному расписанию) может быть совершенно иной.

Есть некоторые техники, которые может использовать сотрудник любого уровня в отсутствие консультанта, советчика. Стороннего наблюдателя — использовать тактику «приверженного слушателя» — так ведет себя и тем же приемом пользуется консультант для выявления проблемы.

Нужно в спокойной обстановке абстрагироваться от ситуации и исполнить одновременно две роли: человека, описывающего ситуацию, проблему, и консультанта, задающего вопросы таким образом, чтобы легче было докопаться до сути, причем акцент и ударение делаются на роли консультанта. То есть в этом упражнении исполнитель в большей степени консультант по отношению к себе.

Вопросы должны быть четкими и корректными, ответы такими же. Отвечать нужно сразу, без раздумывания, первое, что приходит в голову. При необходимости фиксировать ответы (и вопросы) на бумаге. Для повышения эффективности можно перед началом, закрыв глаза, представить два образа: сначала себя — консультируемого, затем себя — консультанта, наделив образы свойственными им деталями (поза, обстановка, одежда, выражение лица). Начинайте с вопроса «Чего ты хочешь…?» (каковы цели, личные, компании…). Интереса ради можно заканчивать этим же вопросом процесс… Сравните ответы в начале и в конце. Не забудьте поблагодарить «консультируемого» за искренность и консультанта за приверженность и попрощайтесь с ним.

ОДА РАДОСТИ

В заключение скажу: те удивительные и редко встречающиеся руководители-гении (их можно было бы заносить их в Красную книгу, если бы не подрастающее поколение), умеющие создавать команду единомышленников, окружать себя и свои проекты и компании прогрессивно мыслящими соратниками, умеющие быть разными — где нужно авторитарными, где нужно мягкими, но всегда последовательными в стремлении к цели, обязательными в своей гибкости, мудрости, любви, воистину достойны Славной Песни!


Добавить комментарий

Текст:*
Ваше имя:*
Ваш e-mail:*
Запомнить меня

Комментарии публикуются без какой-либо предварительной проверки и отражают точку зрения их авторов. Ответственность за информацию, которую публикует автор комментария, целиком лежит на нем самом.

Однако администрация Soob.ru оставляет за собой право удалять комментарии, содержащие оскорбления в адрес редакции или авторов материалов, других участников, нецензурные, заведомо ложные, призывающие к насилию, нарушающие законы или общепринятые морально-этические нормы, а также информацию рекламного характера.






Консалтинг: Я могу. Больше, чем я думал
Концепт
Большой труд - управление выбором
Дмитрий Петров
Предназаначение консалтинга
Редакция «Со-Общения»
Консалтинг In Natura
Виктор Осипов
Древняя Греция и гуманитарные технологии
Алексей Ширшов
Есть такая миссия - советы давать
Руфина Копылова
Метафизика службы
Илья Бражников
Самый успешный советник
Антонина Воронкова
Со-Общения
Со-Общения
Практика
Консультанты бывают разные
Хочешь быть консультантом? Будь им!
Грант Барсегян
Разумные пахари мифопоэтических нив
Владимир Ешкилев
Деловой разговор - 3
Вадим Логинов
ОSMыSливая президентские выборы
Максим Каневский
Оперативный простор
Повесть о правостоящем человеке
Валерий Хилтунен
Искушение политикой
Павел Гельман
Этюда о позиционировании
Сергей Пашутин
Новый красный проект
Олег Иванов
Антология психо-делических самокруток
Катерина Медведева
Апология непримиримости
Андрей Метельский
Ре-конструкция по Датски
Вера Васильева


e-mail: info@soob.ru
© Со-общение. 1999-2018
Запрещается перепечатка, воспроизведение, распространение, в том числе в переводе, любых статей с сайта www.soob.ru без письменного разрешения редакции журнала "Со-общение", кроме тех случаев, когда в статье прямо указано разрешение на копирование.