Постоянный адрес сатьи http://soob.ru/n/2004/2/op/2


Три «К»-фактора бизнес-стратегии

Постепенная стабилизация российской экономики предъявляет бизнесу новые вызовы. От способности менеджеров адекватно реагировать на эти требования и осваивать имеющиеся ресурсы во многом зависит успех руководимых ими предприятий. В такой ситуации особое значение приобретают опыт, квалификация, деловые качества и стратегическое видение управленцев, работающих в регионах.

ГОРИЗОНТ ПЛАНИРОВАНИЯ

- Затяжной экономический кризис превратил менеджера в бойца. Но ситуация в экономике изменилась, меняют амплуа и управленцы. Потребность в универсальных специалистах была в России всегда. Но именно сейчас их нехватка ощущается особенно остро. Почему?

- Потому что перед предприятиями и целыми отраслями встают новые задачи, требующие быстрой переориентации руководящих кадров и менеджеров среднего звена. Во многих случаях приоритетными становятся такие задачи, как обеспечение ускоренного роста капитализации, реорганизация и реструктуризация компаний, совершенствование системы корпоративного управления, поиск эффективных решений в обеспечении интересов акционеров, развитие проектов по реформированию и налаживанию прозрачных и конструктивных отношений с органами власти.

- Вы упомянули о капитализации как об одной из приоритетных задач, стоящих сегодня перед многими менеджерами. Но почему эта тема стала столь актуальной именно сейчас?

- В ситуации экономического оздоровления и стабилизации просто невозможно развивать российскую экономику вообще и ее отдельные отрасли и конкретные компании в частности без привлечения крупных инвестиций.

И отрадно, что эта тема является сегодня приоритетной не только для предпринимателей и менеджеров, но и для правительства. Но при этом важно понимать, что когда высокопоставленные чиновники говорят об улучшении в стране инвестиционного климата — этого мало.

Именно капитализация компаний, заинтересованных в привлечении инвестиций, является важнейшим фактором для определения потенциальными инвесторами их политики и принятия решений. На понятии «капитализация» базируется всё, что связано с инвестициями: создание для них благоприятных условий, планирование, привлечение.

Несомненно, инвестор стремится получить абсолютно ясное представление о том, как работает компания, насколько она устойчива, как и сколько она зарабатывает, а также за какой срок он сумеет вернуть вложенные деньги, когда и какую прибыль сможет получить и с какими рисками столкнется, вложив средства именно в этот бизнес.

Если еще недавно инвесторы, вкладывавшие деньги в крупный бизнес, рассчитывали вернуть их через три года, то теперь этот срок, по многим оценкам составляет до пяти лет.

Это переход в новое качество. Появляются основания полагать, что горизонт планирования в России может увеличиться до 10 — 15 лет. Тогда можно будет говорить о по-настоящему крупных инвестициях.

И тут необходимо учитывать, что владельцы и менеджеры предприятий, заинтересованные в крупных инвестициях, делают свои бизнесы максимально привлекательными и соответствующими ожиданиям инвесторов.

КЛЮЧЕВОЕ СЛОВО -«КАПИТАЛИЗАЦИЯ»

- Итак, капитализация — это важнейший показатель, влияющий на принятие решений об инвестировании?

- При наличии многих других важных показателей капитализация — стоимость бизнеса — является наиболее общим критерием. Попросту говоря, капитализация компании — это ее цена. Само слово «цена» явно близко к понятию «ценность». Что такое цена на рынке? Это обобщенно выраженное представление покупателей о ценности товара. А предприятие — тоже товар.

Аналитики инвестиционных компаний постоянно сравнивают предприятия. Берут российские компании определенной отрасли, акции которых торгуются на рынке, и сравнивают оношения (коэффициенты): выручка — к капитализации, чистая прибыль — к капитализации, установленная мощность — к капитализации, объем выработки киловатт-часов, деленный на капитализацию… А потом показывают, какие коэффициенты в России, какие — на развивающихся рынках, а какие — на развитых рынках.

Оценивая тот или иной бизнес, оценочные компании вводят так называемый коэффициент дисконтирования, в который заложены риски. А затем умножают стоимость компании в нормальных условиях на этот коэффициент и получают результат.

В этом плане особо важную роль играет фактор цивилизованного эффективного корпоративного управления, который стал одним из ключевых, влияющих на капитализацию, потому что определение четких принципов корпоративного управления, естественно, подразумевает выстраивание разумных, справедливых и способствующих эффективной работе предприятия отношений между менеджментом, акционерами, властями, общественностью и, как говорится, другими заинтересованными лицами; самое главное, что это является одним из оснований, на которых строится доверие к той или иной корпорации.

ФАКТОР КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

- Прозрачная корпоративная политика, цивилизованная корпоративная политика, взаимоотношения между менеджментом и акционерами, их права… Эти темы стали активно обсуждаться совсем недавно. В течение последних двух-трех лет, можно сказать — нескольких месяцев. Но дискуссия вокруг них становится все интенсивнее.

- А иначе и быть не может!

В 1994-1996 годах — в пору первой волны приватизации — я работал в солидной инвестиционной компании. Но когда возникал вопрос «Что покупать, куда ехать?», ответ, как правило, базировался, прежде всего, на знании экономической географии.

Однако в конце 90-х экономическая география ушла на второй план. И куда большее значение приобрели другие вопросы. Например: кто директор компании? Как построены взаимоотношения между менеджментом и акционерами? А нет ли конфликта интересов собственников? Не является ли собственник генеральным директором?

В последние два года появился абсолютно новый для России институт независимых директоров (то есть директоров, не работающих у акционера). Пока он только формируется и используется, на мой взгляд, в большей степени как имиджевый инструмент, чем реальный фактор, влиющий на структуру управления. Но он, несомненно, будет развиваться. И это нельзя не учитывать.

Что касается РАО«ЕЭСРоссии», то область корпоративного управления внутри компании контролируется департаментами, отвечающими за отношения на уровне акционеров РАО,совета директоров и менеджеров PAО, a также экспертов. Кроме того, в определении корпоративной политики, естественно, участвует и кадровая комиссия, поскольку в зоне ее ответственности лежит важнейший вопрос мотивации работы директоров.

Когда речь идет о собственности, отношения между акционерами касаются таких серьезных областей, как, например, контроль за сделками по продажам имущества, то исключительно важно организовать процесс таким образом, чтобы интересы всех его участников были в максимальной степени учтены. Иначе возникнет ситуация, когда отслуживший свой срок трансформатор стоимостью 5 миллионов рублей (а вы только представьте, сколько таких трансформаторов стоит по всей стране) может быть списан только через совет директоров. Вроде бы с точки зрения обеспечения контроля со стороны акционеров такой подход хорош, но практическая его реализация затруднена. Нужен какой-то оптимум, компромисс между тотальным контролем и разумностью.

Чтобы такие вопросы решались конструктивно, система взаимодействия между собственниками должна быть очень хорошо отлажена. Это, как я уже сказал, является одним из элементов капитализации.

ЧЕТЫРЕ ШАГА К УСПЕХУ

- Возвращаясь к этой теме, зададим вопрос: поставив своей целью повышение капитализации, какие конкретные шаги должен предпринять управленец, что сделать в первую очередь, как развивать этот проект и к чему приходить в итоге?

- Начинать надо с людей. Свыбора подходящей команды, способной решить задачу. Потому что успех выполнения программы по увеличению капитализации от начала и до конца будет определять качество менеджмента.

Второй шаг — это меры по оптимизации организационной структуры, созданию системы, где бы, во-первых, отсутствовал конфликт интересов внутри подразделений, а во-вторых, непонимание между менеджерами и акционерами.

К этому этапу относится также проработка и внедрение новой программы мотивации персонала, отвечающей целям, поставленным перед компанией. Качественные, компетентные кадры, мотивация, установление ясных правил игры в конкретных ситуациях — это очень важный блок, напрямую связанный с пониманием сотрудниками необходимости работать на увеличение доходов корпорации, с пониманием, какие новые товары или услуги и по какой цене она может предложить рынку. Или же иначе — в каких новых секторах рынка она сможет с успехом реализовать свой продукт.

Третий шаг — снижение издержек. В случае необходимости его можно добиться путем сокращения персонала, увеличения производительности труда, введения конкурсных закупок, например, топлива или оборудования.

На следующем шаге возникает вопрос: как увеличить объем продаж? И это уже вопрос бизнес-стратегии.

- Вот такие четыре блока?

- Скорее четыре шага. И именно в такой последовательности.

Если проект будет стратегически спланирован и грамотно реализован с учетом всех важных внутренних и внешних факторов, задача по повышению капитализации будет выполнена.

- А что потом?

- Как только компания, определившись со стратегией, преодолевает рубеж четвертого шага, возникает острая потребность в приглашении новых людей, аккумулировании еще большего интеллектуального потенциала, привлечении новых инвесторов, строительстве новых отношений с акционерами. То есть в решении очередного блока корпоративных вопросов и реализации очередных корпоративных задач.

И если менеджер справится с ним успешно, то можно считать, что его цель достигнута.

Но это не значит, что эта цель — последняя.

Бесдовал Арсений Несмелов

Дата публикации: 22:04 | 04.03


Copyright © Журнал "Со - Общение".
При полном или частичном использовании материалов ссылка на Журнал "Со - Общение" обязательна.