Главная  |  О журнале  |  Новости журнала  |  Открытая трибуна  |  Со-Общения  |  Мероприятия  |  Партнерство   Написать нам Карта сайта Поиск

О журнале
Новости журнала
Открытая трибуна
Со-Общения
Мероприятия
Литература
Партнерство


Архив номеров
Контакты





Предлагаем наши дома из профилированного бруса из качественного леса и за короткое время.



soob.ru / Архив журналов / 2004 / Индустрия восторга / Оперативный простор

Проектные мотивы корпоративных симфоний


Анна Рыжова
начальник отдела развития персонала
A.Ryzhova@renova.ru
Версия для печати
Послать по почте

Чтобы научиться плавать в Янцзы, нужно плавать в Янцзы
В прошлом номере в статье «Сверхприбыли vs безобразие» мы говорили об инвестициях в развитие страны через создание образов, организацию проектно-инновационного пространства. Входя через проекты в пространство рынка, люди оживляют то, что находилось в запустении, вспоминают себя и начинают действовать. Сегодня мы продолжаем эту тему. О максимально эффективных способах развития компании через развитие компетенций и мотиваций её сотрудников размышляет Анна Рыжова, начальник отдела развития персонала корпорации «РЕНОВА» в беседе с участником группы развития «Со-Общения» Руфиной Копыловой.


— В чём сущность тренинга? Обучить навыку за два-три дня невозможно — факт. На освоение навыков вождения машины уходит не менее трёх месяцев, а языку учат и того больше. Оценка таких программ объективна: умеешь ли ты водить машину или общаться с иностранцами на их языке. Но хороший тренинг всё же даёт пользу, расширяя кругозор, позволяя снять замыленность восприятия, некоторым удаётся обустроить рефлексию. От того, как организовано пространство нового опыта, зависит появление возможности обретения нового качества. К тренерам, способным так работать, ходят по нескольку раз, существует даже практика ходить «на тренера».

Вообще же тренинг основан на игре, именно в игре постигают мир дети под зорким и заботливым оком родителя. Играя, ребёнок познаёт мир. Появляется первый опыт, задающий рисунок поведения в жизни. Взрослея, человек забывает об этой возможности, обусловленный жёсткими социальными правилами и заботами о выживании.

Мир опыта и безоглядного действия можно вернуть, создав внутри компании место для игры — организации ситуации — тренинга. Это один раз пространство образования. Второй — преодоление роботизации. А третий — пространство свободы, в котором только и могут приходить сумасшедшие идеи, инновации, реализуемые потом в деятельности. Появляется вопрос: как сочетать пространство игры-свободы и функциональную структуру компании?

Попытки обсудить эти вопросы в разных компаниях наталкиваются на недоумение, а то и сопротивление . Обычно руководители видят в образовательных программах способ трансляции своих идей и ценностей.

Например, в «Вымпелкоме» мне ясно дали понять, что корпоративный университет предназначен для трансляции ценностей организации сотрудникам и формирования лояльности внутри компании. Вы же, насколько мне известно, работаете иначе.

— В тренинге самым главным является тренер, и главное здесь найти тренера под задачи, а уже потом тренинг сам складывается. Приведу пример, для того чтобы пояснить, о каких типах задач я говорю.

Недавно мы планировали региональную сессию, которая бы профессиональ- но развивала управляющих региональными бизнесами, работала на вовлечённость, помогала бы выявить позиции ключевых менеджеров, определиться со стратегиями роста. На рынке найти такую программу почти невозможно, мы искали специалиста, который не только понимает в управлении, мотивации топменеджеров, но и знает бизнес, особенности регионального развития. Поиск занял больше месяца, но результат стоил затраченных усилий.

Противопоставление «игра — функциональная деятельность» — ложно. Игра как любая деятельность является функциональной по внутренней структуре организации.

Скорее, здесь нужно говорить о трёх разных типах организации. Первый — фиктивные компании, в которых нет и не может быть деятельности. Ко второму типу относятся задачно-ориентированные организации, в которых нет выделения и проработки проблем, поэтому деятельность в них «затухает». В третьем типе организаций развитие — неотъемлемая часть бизнес-модели. Здесь деятельность не только существует, но и воспроизводится с расширением, с выделением и включением в работу проблемного поля — это проблемно-ориентированная компания.

Зачем нужен тренинг? Какую потребность он удовлетворяет? В поиске ответов на эти вопросы появляется место для проблемы, формулирования задачи, тогда и участие в тренинге становится осмысленным.

И ещё очень важен коллективный ответ на вопрос «в чём смысл профессионального роста», поиск задач или проблем уже на уровне компании. Если решаются задачи одного человека — речь идёт о личной эффективности, а постановка проблемы на уровне бизнеса позволяет говорить об эффективности целого подразделения или группы.

Хороший пример здесь — глобальная конкуренция и выход на мировые рынки. Эти процессы ставят новые задачи, а значит должны меняться и внутрикорпоративные правила. Перевод всех финансовых подразделений на международные стандарты — задача развития бизнеса, а освоение новых компетенций и применение их в работе — задачи профессионального роста сотрудников, повышающие их стоимость внутри компании и на рынке труда.

Ещё дальше идут игры, подобные организационно-деятельностным, часто проводимые в форме корпоративных сессий. Сессия позволяет решать комплексные проблемы в условиях неполноты информации, организовывать коммуникацию, развивать и готовить к изменениям сотрудников с разными компетенциями, представлениями о путях развития компании.

«РЕНОВА» проводила корпоративную сессию, посвящённую регламентам и регламентации деятельности. Эта игра позволила сжать время и ресурсы, поскольку на решение аналогичных задач в условиях «нормального функционирования» уходит до полугода. Здесь участвовали все сотрудники компании, в результате был разработан список и основные положения всех ключевых регламентов в компании.

— Насколько я понимаю, игра не только сжимает время и ресурсы, но и задаёт горизонтальные отношения, снимая издержки жёсткой иерархии. Здесь важен принцип образовательного пространства, в него не только может, но и должен войти каждый. За счёт этого задаётся свободное движение мысли, идей и это даёт возможность для манёвра, развития компании.

— Это верно. Бизнес должен расти, чтобы выжить. Статистика показывает, что из компаний, которые стабилизировались (компании второго типа), через шесть лет на рынке остаётся только четверть. Чтобы сохранить на рынке сильную позицию, необходим ежегодный рост не менее 10% (компании третьего типа). И ключевым обеспечением роста компании являются её компетенции.

РАЗВИТИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ = РАЗВИТИЕ КОМПАНИИ

— А что такое компетенции? Есть разное прочтение этого термина, например, «способность принимать ответственные решения».

— Традиционно понятие компетенции[1] определялось исходя из конкуренции на рынке труда как условии его совершенства. Сейчас понятие получило своё развитие, и в него включают не только навыки и фундаментальное образование, но и знание ситуации, определённого типа схем.

Например, нам необходим юрист, который успешно справится с сопровождением сделки по слиянию двух бизнесов в одном регионе. Есть кандидат с многолетним опытом юридического сопровождения бизнеса и хорошим юридическим образованием. Но этих параметров недостаточно. Необходимо знание способов слияний, механизмов проведения сделок, типичных рисков. Есть ещё и второе «но» — для достижения успеха специалист должен ориентироваться в ситуации местного бизнеса, властных и культурных взаимоотношений. Поэтому компетенция включает четыре составляющих: образование, личностные и поведенческие характеристики, навыки по типу деятельности и знание ситуации. Последние исследования показывают: для управленцев среднего и высшего звена ключевыми становятся именно личностные характеристики: лидерство, наставничество, стратегичность, способности к интеллектуальной работе и т.д.

Принять решение недостаточно, его нужно ещё и обеспечить.

— Это я и называю компетентным принятием решения, подразумевающим и механизмы его реализации и знание ситуации, в которой оно принимается.

— В западной традиции компетенции определяются через поведенческие характеристики («мягкие инструменты» управления), именно они определяют успешность человека и организации. Поэтому большинство систем оценки персонала с ними и работают.

Развитие компании происходит через обретение компетенций, умение решать новые задачи, умение принимать новые, более сложные решения.

— ...Умение адаптироваться в любой ситуации, способность вырабатывать индивидуальный рисунок поведения, максимально эффективный для разрешения ситуаций, способность создавать новые, ранее не существовавшие механизмы действия. В пределе — совершать шаг развития.

— Нельзя говорить о развитии компетенций, ничего не понимая в развитии самой компании. Сначала нужно определить направление движения, задачи, стоящие на повестке дня. При сведении этих направлений и задач получаются общие матрицы развития управленческого состава, и в результате — программа развития компетенций всего персонала компании.

РАЗВИТИЕ VS ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ

В корпорации должен быть бюджет развития, отличный от бюджета функционирования. И подобные программы должны относиться именно к бюджету развития.

Через что можно оценить эффективность программы? Для нового нет нормальных значений. Во-первых, должны оцениваться целесообразность, соотноситься вложения и результаты для всех элементов бюджета развития. Во-вторых, важно отслеживать мероприятия в аналогичных компаниях и понимать, соответствуешь ли ты тенденциям и какой ценой. Фактически есть два типа эффективности: в первом случае ты сравниваешь вложения и доход, а во втором — вложения и экономию. Вот так, мне кажется.

— А где начинается новая деятельность? Как искать новые возможности?

— В проблемно-ориентированной компании Вам бы ответили — только через проблемы. Находишь разрывы в деятельности, предлагаешь решения, в итоге получаются проекты, реализующиеся в логике горизонтальной, а не вертикальной структуры, а значит по другим законам.

Двигаясь от простых проектов к сложным, развиваешь компетенции. Это же и есть программа развития сотрудника. Например, мне сложно выступать перед публикой, поэтому передо мной стоит задание: в течение полугода выступить с докладами как минимум на пяти конференциях. Никакой тренинг не поможет, нужна практика. Пусть некоторые выступления будут на грани провала, но нужно учиться выступать, а для этого нужно выступать.

— У нас в редакции есть такая поговорка: «Чтобы научиться плавать в Янцзы, нужно плавать в Янцзы». Но в переходе с одного поведения на другое требуется преодолеть силу инерции, а для этого освободить место новому, расчистить внутреннее пространство. Как это происходит у сотрудников «РЕНОВЫ»? Я, например, — трусиха, в решающие моменты тушуюсь, откладывая действие.

— За других людей говорить сложно, так что отвечу, исходя из собственного понимания. Важно начать с малого. Во-первых, нужно точно понять, в каком классе ситуаций ты трусишь и чего именно, и начать изменять своё поведение именно в этих ситуациях. И во-вторых, создавать невозможность не сделать того, что необходимо. Вот, например, в бухгалтерии работал поэт, да ещё и со званием. Он работал добросовестно, но абсолютно без инициативы, смекалки. И тогда его поставили перед выбором: либо ты осваиваешь бухгалтерские компетенции полностью, либо уходишь. Он решил попробовать, взял на себя новые задачи — ничего не получилось, зато сумел понять: бухгалтерия — не его стезя, и ушёл. Это был его выбор, его решение, и никакой бухгалтерский тренинг эту ситуацию бы не разрешил, а ситуация выбора дала возможность самостоятельного решения.

— Итак: выбор, деятельность, новое и проекты...

— Да, мне представляется, что всё новое лучше всего делать в проектном формате.

КОУЧ-МЕНЕДЖМЕНТ. ТРЕБОВАНИЯ К РУКОВОДИТЕЛЮ

И маленькое, но важное дополнение. Рост, развитие в компании невозможны, если в ней нет особого типа руководителей: тьюторов, способных работать с мотивацией, вовлечённостью человека, способных показать ему возможности достижения личных целей в работе на компанию.

Компания и сотрудник встречаются через мотивацию, персональный контракт. Что я хочу? Что для меня важнее? Хочу определённый доход, хочу обладать такими-то компетенциями и ещё хочу работать с интересными людьми. А что нужно компании: получать прибыль, разворачивать свою деятельность на разных рынках, продвигать себя, развиваться. Одно с другим вроде не связано. Поэтому нужно вместе проектировать: как сделать так, чтобы реализация моих желаний пошла на пользу компании и наоборот. Такой контракт — задача руководителя.

— Сейчас это называют коучингом.

— Может быть, коучинг. Таких начальников должно быть не менее трети. Есть компании, где почти всё руководство владеет технологией «выращивания», её освоение возможно, стоит лишь уделить этому внимание.

— На самом деле любой человек обладает такой компетентностью. Ведь у всех нас есть пространство, где мы используем эти способности: с детьми, родителями, близкими нам людьми. Важно по-иному расставить акценты, вытащить эту способность из запустения, сделать её активным инструментом.

— Есть такое исследование компании Gallup. Критерии определения степени вовлечённости сотрудника в этом исследовании — это на самом деле критерии качества руководителя. Ведь именно он представляет сотруднику компанию, определяя задачи, продвижение по карьерной лестнице, оценивая результаты. Если люди плохо работают, не мотивированы, то это почти прямое указание на некомпетентность руководителя.

— Вроде всё прекрасно, но... Вы варитесь внутри компании, её проектов, и возникает опасность «замыливания». Откуда берётся свежий воздух, веяния нового ветра? Нанимаете ли вы сторонних специалистов, преподавателей?

— Лучшие преподаватели — это эффективные практики. Это мировая тенденция. Такие на рынке есть, они заинтересованы в продвижении себя и своей квалификации, поэтому ведут тренинги для других, но эта деятельность для них не основная. Из двух практиков мы выбираем того, кто умеет передавать свой опыт, способен делиться наработками.

ФИЛОСОФИЯ & СТРАТЕГИЯ

— А ещё через что вы создаёте пространство нового? Я знаю, что у вас Пятигорский выступал...

— В «РЕНОВА» есть корпоративный клуб — интеллектуальная площадка, место для обсуждения философских и теоретических проблем корпоративного управления. Летом у нас выступали Александр Пятигорский, известный философ, профессор Малявин, директор Института изучения России Тамкангского университета (Тайвань). Это открытый клуб для тех, кто хочет и готов развиваться не только на рабочем месте, но и сверх того. Это люди, способные сделать прыжок в будущее, ориентированные на стратегию. Таких мало, но они есть. В клубе есть два типа участников: сотрудники «РЕНОВА» и менеджеры других корпораций. К нам, например, приходят из «Илим Палпа», «Газпрома», «ИТЕРЫ», «ТНК-ВР», «СУАЛ-Холдинга», «Норильского никеля». Там обсуждаются совершенно новые вопросы, напрямую не связанные с деятельностью корпорации, и это интересно, это даёт возможность думать.


[1] Компетенции — competition, competent, competitive (англ.).


Добавить комментарий

Текст:*
Ваше имя:*
Ваш e-mail:*
Запомнить меня

Комментарии публикуются без какой-либо предварительной проверки и отражают точку зрения их авторов. Ответственность за информацию, которую публикует автор комментария, целиком лежит на нем самом.

Однако администрация Soob.ru оставляет за собой право удалять комментарии, содержащие оскорбления в адрес редакции или авторов материалов, других участников, нецензурные, заведомо ложные, призывающие к насилию, нарушающие законы или общепринятые морально-этические нормы, а также информацию рекламного характера.






Индустрия восторга
Контекст
Новогоднее путешествие по радостным мирам
Дмитрий Петров
Гонцы эпох
Стратегия
Архитектура времён и коридоры турбулентности
Редакция «Со-Общения»
Другой праздник
Михаил Эпштейн
Игра, игрушка, восторг, экстаз
Дмитрий Пригов
Драгоценность Мерцания
Виктор Осипов
Тактика
Новый дом для новой династии
Григорий Ревзин
Уроки живой археологии
Ростислав Егоров
Сообщение есть путь сообщения
Ярослав Гузакин
Индустрии развлечений в России нет?
Валерий Смирнов, Сергей Калиновский
Россия, вперёд!
Александр Чернов
Предновогодние медиазабавы
Ольга Муратова
Сообщения
«Белое крыло» взлетает над Уралом
«Хрустальный апельсин» на Урале стартует в третий раз
Гу-вшэ — 12 лет!
Бренд — двигатель инновации
Лучший русский роман написал Василий Аксёнов
Форум будущего: шаг в сторону языка
Пятая prоба: вброс креативного адреналина
Non/fiction: альтернативы и перспективы
Оперативный простор
Торжество неадекватности
Андрей Левкин
Террор и власть
Рифат Шайхутдинов
Русский образ за границей
Денис Перепелицын
Ребрендинг Германии
Анна Бражкина
Песни, стихи и танцы войны и примирения
Роберту Леал Рамуш Монтейру «Нгонго»
Проектные мотивы корпоративных симфоний
Анна Рыжова
Всемирная история тренингов
Чёрный Охотник Бюро эффективной истории
«Pr на 100%»
Почаще навещайте парки своего детства
250 микрограммов


e-mail: info@soob.ru
© Со-общение. 1999-2018
Запрещается перепечатка, воспроизведение, распространение, в том числе в переводе, любых статей с сайта www.soob.ru без письменного разрешения редакции журнала "Со-общение", кроме тех случаев, когда в статье прямо указано разрешение на копирование.