Михаил Кларин Партнер группы «Тренинги и организационное развитие», ведущий эксперт Российского института директоров m_klarin@hotbox.ru Версия для печати Послать по почте Новые возможности для владельцев, инвесторов, топ-менеджеров. Как правило, реорганизация компании ставит перед ее владельцами, менеджментом и персоналом задачи, решение которых требует не только структурных изменений, но и глубокой переоценки сотрудниками собственной деятельности и выработки нового понимания своего места в корпорации. Эффективным инструментом решения этих задач служат корпоративные тренинги – гуманитарная техника, обретающая все большую популярность.

ЧТО БУДЕТ ДЕЛАТЬ НОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ?

После смены владельцев некоторого предприятия стратегический инвестор с помощью кадрового агентства подобрал нового генерального и нового финансового директоров. Чуть позже к управленческой команде присоединились новые директора по безопасности и персоналу. Но назвать эту группу командой можно было с большой натяжкой: на еженедельных планерках директора постоянно вступали в споры без перспективы разрешения, решения принимались, но их выполнение затягивалось. Представитель инвесторов обратился к тренерам-консультантам с просьбой наладить работу команды.

Если бы такая ситуация возникла в западной компании, ее руководство обратилось бы к консультантам по организационному развитию. В нашей бизнес-среде такая традиция еще не сложилась. Сама мысль, что можно получить помощь от сторонних специалистов, не обладающих административными полномочиями, нова и непривычна для многих владельцев и инвесторов.

В приведенном случае, приглашая специалистов по тренингам, представитель инвесторов сформулировал свой запрос так: директора компании не могут работать в команде, значит, их надо научить, то есть провести соответствующий тренинг. Обычно в таких случаях в организацию приходят психологи и проводят работу по сплочению команды, известную как team building.

Тренеры-консультанты по управлению провели собеседования с директорами и поняли, что работать над эмоциональной сплоченностью нет необходимости, ибо никто не собирался саботировать совместную работу. Напротив, все хотели развивать компанию, но каждый шаг тормозился из-за разногласий. Консультанты пришли к выводу, что нужно искать объединяющее начало в деловых ориентирах фирмы, помочь директорам самостоятельно поставить общие цели и задачи. А для этого нужно провести совместный анализ бизнес-ситуации, положения на рынке, а затем обратиться к собственно «командной» тематике.

Изучение ситуации заняло две недели, а тренинг — три дня. За это время директора проанализировали цели развития компании на три года вперед; наметили вопросы для прояснения и согласования с инвесторами; изучив модели развития рабочих команд, применили их к своей группе и к организационному строительству в подразделениях компании.

В конце месяца представитель инвесторов отметил: планерки преобразились, директора стали заинтересованно слушать друг друга, негативизм и критиканство сменились стремлением развивать идеи друг друга, группа управленцев начала превращаться в команду.

В ЧЕМ ГУМАНИТАРНОСТЬ ТРЕНИНГА?

В приведенном примере группа управленцев прошла через изменения, в ходе которых сформировалось общее видение бизнес-ситуации и бизнес-задач, изменилось отношение друг к другу, разрозненные топ-менеджеры стали единой командой. Именно это изменение — основной результат работы.

Но как был получен этот результат? Неужели пришедшим со стороны специалистам удалось за короткое время перевоспитать взрослых, зрелых людей, обладающих немалым опытом? Или, быть может, к ним применили хитроумные методики зомбирования?..

Разумеется, не было ни внушения, ни уловок. Работа строилась на известных моделях и инструментах стратегического управления, а процесс был продуман тренерами-консультантами исходя из особенностей группы. У тренинга был замысел, сценарий, рассчитанный с точностью до 10 минут, то есть процесс был построен технологично.

При этом в технологию работы были заложены гуманитарные ориентиры. Перемены произошли в результате действий именно участников тренинга, в ходе которого эти действия лишь направлялись ведущими, с учетом интересов, потребностей и деловых ориентиров клиентов.

ЧТО ОБСУЖДАТЬ С ИНВЕСТОРАМИ?

Управленческая команда компании запросила тренинг по основам менеджмента в тот момент, когда еще никто не ожидал, что инвесторы могут на ходу поменять правила игры. Но когда директора собрались на тренинг, стало понятно: цели компании будут пересмотрены, вопрос только в том, как именно.

Обычно тематика тренингов оговаривается с заказчиками заранее. Но в данном случае консультанты решили, что формально придерживаться заказа не стоит. Предупреждения за неделю было достаточно, чтобы перестроиться с тренинга по основным навыкам менеджмента на тренинг по навыкам стратегического анализа и планирования: эту программу потом можно было бы перестраивать от недели к неделе.

Через несколько недель управленческая команда была подготовлена и к диалогу с инвесторами, и к различным вариантам развития возможностей компании. Генеральный директор подготовил краткую презентацию с анализом ситуации в отрасли, обзором основных конкурентов, расчетом возможных альтернативных конкурентных действий компании, вопросами к инвесторам по стратегическим приоритетам. Инвесторы с интересом восприняли его предложения по стратегии компании, согласились уточнить свои требования, в частности соотношение между задачами роста прибыли и охвата рынка. После обсуждения инвесторы и топ-менеджеры стали гораздо лучше понимать друг друга.

Можно ли построить работу с сотрудниками так, чтобы с высокой долей надежности получить результат, близкий по сложности к описанному выше? Иначе говоря, можно ли считать тренинг технологией?

Ответ на этот вопрос краток: да, можно.

Теперь опишем, за счет чего именно. Важно помнить, что корпоративный тренинг не ограничивается обучением.

Это комплексная работа, включающая:

• анализ потребностей организации в развитии;
• разработку тренингового предложения и согласование замысла предстоящего тренинга;
• создание программы обучения и подготовку учебных материалов;
• проведение тренинга;
• оценку и последующее сопровождение его тренинга.

Именно так строилась работа консультантов в описанном случае. Анализ потребностей управленческой команды выявил главную текущую потребность: диалог с инвесторами. Чтобы вести его конструктивно, консультанты предложили замысел тренинга, — конкурентный анализ рынка, стратегическое позиционирование компании, ее место в конкурентной среде. Это содержание было проработано на первой рабочей сессии, а затем совместно с генеральным директором консультанты оценили результаты и потребности команды для следующего шага.

Технологию проведения корпоративного тренинга можно представить как циклический процесс, представленный на рисунке 1.

ВОЗМОЖНОСТИ ТЕХНОЛОГИИ

В ходе тренингового курса «Финансовые основы деятельности компании: стратегическое планирование» тренеры-консультанты акцентировали внимание на стержневой цели компании. На основе адаптированной к условиям российского бизнеса модели М. Портера они представили участникам — совету директоров компьютерной компании — картину смены бизнес-ориентиров: от выживания к максимизации объемов продаж и далее к максимизации прибыли, продемонстрировали различия в работе компаний в зависимости от выбора долгосрочных ориентиров. С помощью ведущих участники разработали бизнес-стратегию компании. При традиционном подходе (заметим, хорошем традиционном) за изложением модели следовало бы ее применение к конкретному материалу — условной или реальной фирме. Но ведущие избрали другой путь — работу с ориентирами самой компании. Полученные результаты — маркетинговые планы — стали впоследствии материалом обсуждения и были использованы при выработке управленческих решений.

Перед нами та разновидность тренинга, когда обучение сочетается с анализом проблем компании и направлено на их постановку и решение, причем не в качестве иллюстрации, а непосредственно, как это бывает при решении управленческой задачи. Такой тренинг отличается от традиционного, функционально-поведенческого, направленного на воспроизводство заведомо очерченного профессионального опыта (знаний, навыков, отношений) — он стимулирует изменения в деятельности.

ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЯЕМЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

После подготовительной работы по перестройке крупного холдинга было решено провести тренинг для менеджеров среднего звена по теме «Управление переменами». Тренинг должен был помочь им подготовиться к предстоящему укрупнению организации и перестройке ее маркетинговой стратегии. Особый интерес вызвал раздел о типах реакции на перемены и сопротивлении в процессе перемен. Курс сопровождался изучением корпоративной культуры компании, результаты которого сообщались и участникам, и руководству для выработки управленческих решений. Также в тренинг были включены темы, относящиеся к выработке навыков и направленные на поддержку лидерской позиции руководителей в ходе перемен, такие, как принятие стратегических решений, работа в командах, основы лидерства и другие. Месяц спустя холдинг заметно вырос. Несмотря на то что темпы перемен превзошли планы, менеджеры достойно справились с ситуацией.

В приведенном примере тренинг носил инновационный характер: ведущие включали в учебный материал реальность самой компании, менеджеры намечали действия в условиях текущих и предстоящих изменений. Задачи обучения выходили за рамки передачи знаний и развития навыков для воспроизводства регулярной деятельности; тренинг использовался как поддержка изменений в организации при переходе на новый уровень развития. Роль тренинга в данном случае можно представить в виде схемы, изображенной на рисунке 2.

Секрет действенности тренинга кроется во включении учебной работы в контекст системных изменений в организации, — причем, таких, которые проводятся самими его участниками. Иначе говоря, залог результативности — в гуманитарном характере использования тренинговой технологии.

Традиционно тренинг используется как средство освоения навыков, развития умений сотрудников. Если же рассматривать и использовать тренинг более широко (именно как гуманитарную технологию), мы сможем увидеть и включить его масштабные возможности. В частности:

• развивать сплоченность управленческой команды;
• готовить диалог между менеджментом и инвесторами/владельцами;
• готовить планы развития персонала;
• разрабатывать планы конкурентных действий компании;
• проводить управляемые организационные изменения.

Перспективы корпоративного тренинга связаны с тем, что его можно выстраивать не только и не столько как технологию передачи знаний и умений, но и как гуманитарную технологию. Рисунок 2.

Добавить комментарий

Комментарии публикуются без какой-либо предварительной проверки и отражают точку зрения их авторов. Ответственность за информацию, которую публикует автор комментария, целиком лежит на нем самом.

Однако администрация Soob.ru оставляет за собой право удалять комментарии, содержащие оскорбления в адрес редакции или авторов материалов, других участников, нецензурные, заведомо ложные, призывающие к насилию, нарушающие законы или общепринятые морально-этические нормы, а также информацию рекламного характера.