Постоянный адрес сатьи http://soob.ru/n/2003/4/practice/6


Консультант не равен эксперту. И наоборот

О критериях оценки интеллектуального продукта. И не только.
Консультантов и экспертов с каждым днем становится всё больше. Есть старый профессиональный анекдот. «Вопрос: чем эксперт отличается от консультанта? Ответ: эксперт пытается объяснить, чего и почему делать не надо. А консультант наоборот: рассказывает, зачем, что именно и как надо делать»… Автор этой статьи предлагает собственные определения.

КОНСУЛЬТАНТ — ТОТ, КОГО ПОЗВАЛИ ДВАЖДЫ

Обычно консультант оказывает разовые услуги и поэтому востребован дискретно, от случая к случаю. Важно понимать, в каком конкретно случае и какого именно консультанта следует приглашать. Как правило, консультанты работают с достаточно узкой проблематикой, предоставляя услуги в той или иной сфере: финансовом обеспечении, информационной безопасности, кадровых программах и так далее.

Каждый из них хорошо знает свою тему, которая, как правило, не пересекается с другими. Ценность такого специалиста – именно в специализации, позволяющей ему оказывать услуги на достаточно высоком уровне.

ЭКСПЕРТ — ТОТ, КОГО ЗОВУТ, ЕСЛИ НЕ ЗНАЮТ, КАКОЙ НУЖЕН КОНСУЛЬТАНТ

Эксперт определяет, насколько, в принципе, управляема система, в отношении которой намерен предпринимать действия субъект управления.

Если определить управление вообще, как процесс приведения системы из обстоятельств, которые считаются худшими, к обстоятельствам, которые считаются лучшими, то с самого начала очень важно понимать, где пределы этого процесса. Насколько безопасно то, что мы намерены сделать.

Именно на эти вопросы и должен дать ответы эксперт. Чаще всего его рекомендации (в отличие от рекомендаций консультанта) фиксируют не то, что и как следует делать в той или иной ситуации, а то, чего нельзя делать ни в коем случае. Как говорил когда-то дед Щукарь, Боже тебя упаси!

Вместе с тем без консультанта, способного определить две другие рамки управленческого процесса – его функции и ресурсы, – процесс с места не сдвинется. Важно помнить и о необходимости соотнесения частного управленческого процесса с общими стратегическими процессами, определяющими развитие системы более глобальной. Или же уловить тот самый момент, когда произойдет смена стратегий.

Иными словами, наиболее ценной информационной услугой в сфере управления является «сборная солянка», в которой консультирование и экспертная услуга равновесны и взаимодополняемы.

МЕРА ОТВЕТСТВЕННОСТИ КАК КРИТЕРИЙ ЗНАЧИМОСТИ

В процессе управления консультанты и эксперты всегда будут структурой вспомогательной. Прежде всего, потому, что они не принимают управленческих решений и не несут ответственности за последствия их реализации. В этом случае лидирующее положение по праву занимает руководитель. Парадокс современной российской политики состоит в том, что работать как с экспертами, так и с консультантами могут лишь очень немногие управленцы. Дело в том, что поставить задачу как эксперту, так и консультанту не так-то просто. Нельзя сказать: «Посоветуйте, как лучше поступить».

Такого рода запросом управленец не только передает полномочия на принятие решение, оставляя за собой всю полноту ответственности, но и создает неприятный прецедент.

Его следствием может стать иллюзия всесильности экспертной системы, если совет оказался правильным. Или же иллюзия ее полной бесполезности, если он оказался неудачным. Обе эти иллюзии опасны, ибо имеют свойство укореняться на подсознательном уровне, порождая трудноискоренимые привычки. Одна из них – все делать самому, следуя однажды удавшейся модели действия. При малейшем изменении первичных обстоятельств управление теряет эффективность.

Единого критерия оценки консультационного и экспертного продукта не существует. А если критерия нет, то понять степень готовности продукта очень трудно. Проще говоря, не ясно, когда платить, сколько и за что именно. Однако порой привлечение консультантов и экспертов совершенно неизбежно. Поэтому приходится мириться с тем, что они сами определяют критерии оценки своего продукта. Заказчику же ничего не остается, как принять их.

Что же может быть критерием оценки экспертной и консультационной услуги? Очевидно, что не полнота информации. Как правило, самое подробное обратно пропорционально самому важному. То же самое касается и актуальности консультации. Обычно она реагирует на вчерашние угрозы, то есть на обстоятельства, уже проявившие себя. Наконец, объективность, независимость консультации тоже не может быть критерием ее оценки. Во-первых, потому, что она неизменно зависит от личности эксперта или консультанта [1]. А во-вторых, потому, что эта самая объективность в силу своей неизбежности формально лишает возможности выбора. Ну что там, в самом деле, решать, если ясно, что всё будет так, а не иначе?

О «КУХНЕ», «ПОВАРАХ», «ПОВАРЯТАХ» И «ЕДОКАХ»

При тщательном поиске критериев оценки консультационного продукта становится ясно: разные уровни управления требуют разного продукта. И разной «кухни» его приготовления и употребления. И разной степени открытости в его реализации.

Существуют три уровня управления – стратегический, оперативный и тактический.

Ведущее положение на первом уровне занимает тот, кто вырабатывает масштаб и стратегию управления. Ему необходимо знать тенденции развития ситуации. Таким образом, главная задача эксперта – исследование и определение явных и скрытых тенденций развития данной ситуации. Критерием же их оценки будет векторное совпадение нескольких экспертных позиций в том, что касается тенденций развития: направлений, динамики, угроз, эффекта воронки [2] и других качественных характеристик. Платить в данном случае предстоит за непрерывность оценки тенденции, – проще говоря, за мониторинг [3].

Выявив тенденцию, можно достаточно ясно понять, какие понадобятся консультанты: по ресурсам управления, по идеологии [4]или, может быть, по истории конного спорта… Критерий оценки их продукта также определяем: он должен соответствовать задаче удержания в общей стратегии.

Второй уровень – организация управленческого процесса в заданной стратегии – топ-менеджеры, которые «дробят» стратегию на системные составляющие и организуют комплекс управленческих практик.  Эксперт для них – это тот, кто сможет описать идеальную систему, которую необходимо сконструировать, причем в нескольких вариантах. Они нужны для обеспечения возможности выбора, в чем и состоит начало любого управленческого действия.

Эксперт в данном случае выполняет функции как исследователя, так и проектировщика [5]. Что же касается консультанта, то он «сопровождает» управленческие действия в различных сферах проектируемой системы, является «играющим тренером» в осуществлении проектного замысла. Его продукт – рекомендации по накапливанию необходимого ресурса и наиболее рациональному его использованию. Критерий оценки – наибольшая практическая рациональность. По принципу: хорошо, быстро и не очень дорого.

Наконец, на низшем уровне управления – тактическом – эксперты не нужны. А консультанты из «играющих тренеров» превращаются в «концевых в колонне» [6]. Здесь нет теоретических изысканий и поисков реальных путей движения. А есть только маневр в заданном квадрате моря, за пределы которого выходить не рекомендуется. От консультанта требуется обучение некоего субъекта управления наиболее рациональным и безопасным «рабочим движениям». Его продукт – умелый обучаемый.

МАССОВАЯ МОБИЛИЗАЦИЯ МОЗГОВ

Бывают обстоятельства, когда возникает необходимость в привлечении не одного-двух, а множества экспертов и консультантов. Тут уместно вспомнить, что экспертов «широкого профиля» начали готовить с середины XIX века в Академии Генерального штаба. В эпоху завершения колониальных захватов и начала передела мира на рынки сбыта и сырьевые регионы армии были самым значительным и самым дорогостоящим инструментом государственной политики – управлять ими следовало на самом высоком уровне. Выпускников академии нередко назначали на высшие административные должности, где они себя очень хорошо зарекомендовали.

Так, например, в 1884 году барон Андрей Корф был назначен первым приамурским генерал-губернатором. Ситуация на Дальнем Востоке тогда была очень сложной. Бурно развивавшийся Владивосток был тогда, по сути, «городом мира» — вроде Шанхая или Гонконга. Территория была вроде бы российской, но без разговорного китайского или японского тамошнему жителю приходилось трудновато.

Для экономического рывка Дальнего Востока тогда необходимы были собственные ресурсы. И они нашлись в лице местных предпринимателей. Это была довольно разношерстная публика: начиная с бывших ссыльных и заканчивая отставными военными. Эти люди сумели состояться в очень непростой ситуации, – стало быть, они обладали неким специальным знанием, которое могло быть применено для развития громадной территории, размером в несколько Франций. После первого беглого ознакомления с положением вещей у генерал-губернатора возникла идея созыва Съезда сведущих людей, который мы со всем основанием можем считать первым российским опытом экспертного семинара.

Этот съезд состоялся в 1885 году в Хабаровке. И хотя результатом первого съезда стало всего лишь определение круга вопросов для второго съезда, назначенного через год, ответы на эти вопросы были подготовлены блестяще. Предприниматели поверили, что власть готова к диалогу с ними. Была составлена первая перспективная программа развития Дальнего Востока, успешно выполненная через десять лет. В 1894 году (год начала великих потрясений для всего Дальнего Востока) Корф подвел итоги своей первой «десятилетки». Они были более чем жизнеутверждающими.

Приведенный пример наглядно свидетельствует о том, что привлечение к управлению экспертов и консультантов полезно для управленца хотя бы потому, что позволяет ему избегать ошибок. Но приходится с горечью отметить, что сегодня системных аналитиков-экспертов практически не готовят. В силу этого обстоятельства то, что называется управленческой культурой, оставляет желать много лучшего. Разрешение этой сложной задачи – совсем не простой процесс. Но начинать надо сегодня, чтобы иметь результаты хотя бы послезавтра.


[1] Чем в общем-то и является ценной.

[2] То есть неизбежное вовлечение в этот процесс значительного числа субъектов действия — даже против их воли.

[3] Здесь кроется немалая проблема: мониторинг требует не фиксированного финансирования, характеризуемого по сумме, а непрерывного финансирования, характеризуемого по времени. Просчитать смету такого действия почти невозможно.

[4] Под идеологией автор статьи понимает политику, имеющую своим объектом общественное сознание. На практике эта политика реализуется двумя методическими приемами: агитацией и пропагандой. Специалисты «идеологического фронта» — агитаторы и пропагандисты.

[5] Именно его продукт называется социальным проектом и лежит в основе последующего проектирования, главным образом в сфере бизнеса.

[6] В конец транспортной колонны обычно ставят самого опытного водителя, который может реально помочь любому отставшему – советом или делом.

Дата публикации: 10:26 | 26.10


Copyright © Журнал "Со - Общение".
При полном или частичном использовании материалов ссылка на Журнал "Со - Общение" обязательна.