Постоянный адрес сатьи http://soob.ru/n/2003/1/practice/39


Примите как аксиому: мир постоянно меняется

И меняться вместе с ним
Использование ресурсов кризисных ситуаций и способы управления кризисами подробно обсуждались в ноябрьском номере "Со-Общения" за прошлый год. И сейчас эта тема остается актуальной как для нас, так и для читателей и авторов журнала. "Неуверенность в завтрашнем дне обязательно должна существовать, так же как должна существовать уверенность в дне сегодняшнем", – утверждает Владислав Вершинин, старший вице-президент банковского холдинга РОСИНБАНК.

Чем отличается российский подход к управлению кризисными ситуациями от западного?

— В западных компаниях существуют четкие стандарты поведения в кризисных ситуациях. Это своего рода дополнения к корпоративным нормам и правилам, где подробно описано, в каком экстренном случае кто и что должен делать. К сожалению, в России далеко не все компании располагают подобными регламентами. Там же, где такие уложения все же имеются, они зачастую имеют формальный, а не практический характер. Я бы назвал это декларацией о намерениях, а не практическим руководством. В них написано: в случае ЧП должен быть создан оперативный штаб. Отлично, только ни слова о таких "мелочах", как регламент его работы, места нахождения и т.п., а самое главное — что делать и куда бежать. Почему ? Потому что его составил департамент HR и разослал по другим подразделениям, а организовать тренинг с теми, кто вовлечен в этот процесс, не удосужился.

Впрочем, и такие материалы появляются в тех немногих компаниях, что пытаются скопировать и внедрить некие западные матрицы поведения в кризисных ситуациях. В большинстве же случаев проблема заключается в том, что все это остается только на бумаге и актуализации не происходит. Работе с кризисными ситуациями в российских корпорациях, по моим наблюдениям, не уделяется должного внимания. Нет четкого понимания, что все это нам нужно. Среди моих знакомых и коллег по цеху широко распространено мнение (или заблуждение), что "крутому" российскому пиарщику Запад не указ. Заранее отрабатывать кризисные ситуации. Зачем? Зачем "тренироваться на кошках", если у нас вся жизнь – сплошной экстрим и кризис, который мы успешно преодолеваем. Признаюсь, что отчасти я с такими утверждениями тоже согласен. По опыту знаю, наш PR, особенно в быстрорастущих крупных корпорациях, больше похож на хождение по минному полю, чем на "гармонизацию общественных отношений". Это 24 часа сплошного драйва от разрешения кризисных ситуаций, которые создают тебе или твои непредсказуемые акционеры-олигархи, или конкуренты, или ты сам, не говоря уже о коллегах и подрядчиках. Но я категорически не согласен с тем, что подобного эмпирического опыта достаточно.

Я регулярно прохожу через системы различных тренингов и организую их для своих сотрудников. Однажды мне довелось провести неделю в тренировочном лагере НАТО в Швеции, где разыгрывались различные ситуации, с которыми могли столкнуться солдаты-миротворцы в Югославии. Типичный игровой тренинг: мы, одетые в бронежилеты, едем на патрульной машине. Нас останавливает военный патруль. Выходим из машины и начинаем общаться с солдатами. Тем временем организаторы военной игры внимательно наблюдают за ситуацией, позволяя участникам тренинга допускать все ошибки, какие только возможно. Например, кто-то из нас сходил с дороги на обочину, где вполне могла быть мина. Патрульный незаметно обошел машину и подложил под заднее колесо гранату. Или другой пример. Мы едем по дороге и видим на земле беспомощную женщину, по настоящему рыдающую навзрыд. Первое желание — броситься на помощь, хотя в действительности это опасно – она может служить наживкой для снайпера или быть просто камикадзе. Далее следует разбор полетов, на котором офицеринструктор объясняет как следовало действовать. Понятно, что в следующий раз люди учтут совершенные ошибки, поскольку в голове у них останется пережитый образ, а не строчки из инструкции. Так происходит накопление опыта.

К сожалению, даже в самых продвинутых компаниях, где существуют инструкции, в которых вроде бы правильно и подробно описано, как каждый должен вести себя в кризисной ситуации, у людей нет представления о необходимых действиях. Просто потому, что их никто никогда не тренировал. В кризисном PR это проявляется наиболее ярко в двух вещах: общение с прессой в режиме on-line и согласование официальной позиции и комментариев внутри компании. Никого не удивлю, если скажу, что типичная модель взаимодействия между бизнесом и прессой в российских компаниях следующая: журналисты требуют от прессслужбы быстрой и немедленной реакции (ведь, как всегда, до закрытия номера осталось всего пара часов). В итоге выдается или комментарий-экспромт, или на скорую руку согласованное заявление либо СМИ узнают о позиции компании лишь на следующий день, когда "поезд ушел и поздно пить боржоми". За несогласованный комментарий получаешь от начальства или орден, или нагоняй, а за запоздалый комментарий – справедливую критику со стороны журналистов. Быстрая реакция чревата заигрыванием с прессой, медленная – потерей профессиональной репутации.

Ситуация в западных компаниях кардинально отличается. Как мне кажется, в их работе присутствует удивительный баланс интересов между реакцией компании на произошедшее событие и запросами журналиста. Но главное, ни один комментарий при всей быстроте реакции не выходит без согласования с топ-менеджерами компании. Все возможные варианты ответов готовятся за несколько дней до события, а варианты его развития проиграны на специальном совещании. Быстрота реакции связана не с тем, как быстро соображают Смитт или Блэк в данной конкретной ситуации, а с тем, как они вместе с другими участниками процесса подготовились к ситуации неделю назад.

— Почему российские компании, попадая в кризисные ситуации, зачастую находят не самые удачные решения?

— Россия – страна подвигов и героев. Нашему человеку не понятно, зачем нужна методичная подготовка к кризису, такая, как на Западе, если завтра ему на амбразуру грудью бросаться? Такова российская ментальность. На мой взгляд, героика состоит как раз в том, чтобы методично готовиться, описывать варианты развития ситуации и их проигрывать. На Западе находят время для того, чтобы осмыслить возможные кризисы, пытаются подготовиться к ним. А это означает, что кадры средней квалификации смогут спокойно подготовить компанию к кризисной ситуации. В России же требуются специалисты-гении. На рынке наблюдается дефицит хороших PR-менеджеров, которые умеют быстро и правильно соображать в кризисных ситуациях. Те компании, у которых в арсенале нет таких специалистов, как правило, имеют провальные кризисные истории. Хороший пиарщик ценится на вес золота, так как благодаря его таланту и опыту компания может избежать крупных репутационных потерь. Но все это экспромт на уровне КВН, а не управление репутацией.

— Можно ли как-то адаптировать западный подход к управлению кризисными ситуациями к реалиям российского бизнеса?

— На самом деле все не так сложно. Просто надо заранее готовиться к кризису. И требовать этого от других сотрудников компании как минимум за два-три дня. Тогда будет время подумать, согласовать решение, и быть готовым к различным вариантам развития ситуации. Кризис ведь не связан со стратегическим планированием. Чтобы предугадать кризис, важен календарный план.

Кроме того, надо обучать людей, создавая искусственные ситуации кризиса. Надеяться только на собственный опыт поведения в кризисной ситуации или опыт своих сотрудников – наивно, так как эмпирический опыт ограничен, а наша действительность подкидывает все новые и новые задачки. Если же уже есть опыт по их решению, то лучше для PR-менеджера перевести его на уровень технологической схемы, а не превращать в сакральное знание. В своей компании я постоянно практикую тренинги.

— Есть ли в вашей компании специалисты, которые готовят кейсы по отработке кризисных ситуаций?

— В моей компании таких людей нет. Проблема заключается в том, что у быстро растущих компаний не хватает времени, чтобы составлять кейсы, обрабатывать и анализировать их. Конечно, в этой череде мини- и макрокризисов нужно находить время, чтобы систематизировать полученный опыт.

При всех кризисах нужно не забывать заниматься методической работой. Вода камень точит. Есть принципы, которым необходимо следовать в проведении информационной политики в кризисных ситуациях. Во-первых, это проработка возможных вариантов и их последствий. Важно реализовывать их в письменной форме, когда решение изложено в нескольких вариантах на бумаге, а не в устной или телефонной форме. Во-вторых, это координация с другими бизнес-структурами и бизнес-единицами компании. И поскольку PR-департамент всегда выполняет функцию обслуживающую, то в кризисной ситуации он должен, с одной стороны, играть первую скрипку, представляя от своего лица всю компанию, а с другой — подчиняться профильному подразделению. Приведу пример. Если компания втянута в судебное разбирательство, то последнее слово остается за юристами — корпоративными или внешними. В данном конкретном случае юристы являются заказчиками по отношению к PR-специалистам. На Западе в такой ситуации PR-специалисты ни шага не сделают без согласия юристов. Все их действия подчинены одной цели — побыстрее и как можно тише завершить судебное разбирательство. Поскольку от этого страдает репутация всех сторон. Внешний наблюдатель не будет вдаваться в подробности и разбираться кто у кого украл — Абрам у Адама или Адам у Абрама. В России дела обстоят немного не так, и информационные войны вокруг корпоративных скандалов тому свидетельство. Главное — достижение бизнес-задачи любой ценой. Судебный пристав — хорошо, ОМОН — еще лучше. Вся страна теперь знает, какая компания крутая. Вот только накануне никто с пиарщиками не посоветовался, а как это отразится на репутации компании и сколько это будет ей стоить в конечном итоге в миллионах у.е., наши бизнесмены не особо задумываются. А если же бизнес компании зависит от ее агрессивного поведения на рынке, то необходимо хотя бы подумать о том, как минимизировать репутационные потери.

— В чем сегодня особенности взаимоотношений между прессой и крупными компаниями ?

Основная тенденция, на мой взгляд, — это уход от "размещалова" к цивилизованным формам сотрудничества на долгосрочной или проектной основе. Компании совместно со СМИ проводят конференции, организовывают обучающие и благотворительные проекты, наконец, из выгодного PR-заказчика с "черным налом" превращаются в официального рекламодателя. При всем позитивном отношении к такому подходу есть опасность введения в прессе своего рода самоцензуры из-за боязни потерять выгодного рекламодателя. Хотя это и шаг вперед по сравнению с "заказухой", однако вряд ли это соответствует принятым на Западе правилам игры между прессой и бизнесом. Все же рекламный договор не повод для того, чтобы журналисты заранее отправляли свои тексты об этой компании в пресс-службу на согласование. Поэтому я считаю, что залог стратегического успеха PR-структуры не в том, чтобы полностью контролировать весь процесс, включая завтрашнюю заметку о себе, а в том, чтобы постоянно быть готовым к кризису и воспринимать его как должное и неизбежное. Неуверенность в завтрашнем дне обязательно должна существовать так же, как должна существовать уверенность в сегодняшнем дне.

Потому что как только появляется уверенность в завтрашнем дне, в головах начинается застой. Стабильность – это смерть. Мир вокруг нас, и особенно в России, меняется потрясающе быстро и непредсказуемо. Удачно найденное решение завтра становится известным всем, поэтому нужно быть готовым продуцировать новые идеи и решения. В том числе в кризисных ситуациях.

— Вы назвали ключевое слово – изменение. Над какими проблемами роста стоит задуматься специалисту, работающему в области общественных связей?

— Рост требует многого: прежде всего, глубокого ясного взгляда на происходящее и сознательного и осторожного подхода к областям, которые неизвестны. Сейчас модно говорить о визионерах, а через полгода появятся статьи о каком-то новом, до этого неизвестном способе развития. Успех, в том числе и PR, заключается в том, что должно быть чтото, что можно было бы сказать завтра. То, что сказано сейчас, уже взято на вооружение другими. Если ты хочешь быть лидером, надо сказать что-то новое. Повторюсь также, что нужны тренинги, для того, чтобы научить сотрудников самостоятельно выходить из новых и новых кризисных ситуаций. Нужно принять, как аксиому, то, что мир постоянно меняется и надо меняться вместе с ним.

Интервью провела Алена Верная

Дата публикации: 02:16 | 25.11


Copyright © Журнал "Со - Общение".
При полном или частичном использовании материалов ссылка на Журнал "Со - Общение" обязательна.