Постоянный адрес сатьи http://soob.ru/n/2002/9/practice/26


Мы придумаем, что вам делать. Но делать придется вам

Консалтинговые компании могут быть фабриками мысли. В зависимости от обстоятельств
Нуждается ли российский бизнес в услугах фабрик мысли? Очевидно - да. Но где они - фабрики, чей продукт предназначен для бизнеса? Порой в поисках новых идей, сценариев и решений предприниматели обращаются к консалтинговым компаниям. Считают ли сами консультанты свои организации своего рода локальными мозговыми трестами?…

Лидерство - это когда люди готовы идти за тобой
хотя бы для того, чтобы посмотреть, что будет дальше.

Хотите позитивных перемен? Ищите ценности

Необходимость выбора пугает людей. Вот почему они придумывают логические схемы и магические формулы, способные, якобы, подсказать "оптимальное" решение, которое освободило бы их от необходимости выбирать. Компании устроены точно так же. Сегодня слово "компания" больше не означает "набор активов и людей, оперирующих в рамках данной стратегии на данном рынке". Компания - это организм. И ее успех зависит от способности меняться в соответствии с постоянно возникающими новыми требованиями. Руководители корпораций не оспаривают этого тезиса. Но они часто боятся перемен.

Если целью является качественное изменение образа мышления и реструктурирование внутренней среды корпорации, то есть фактически создание другой компании, сам характер реформ обостряет многие фундаментальные, порой даже несформулированные, проблемы.

Многие проекты потерпели неудачу только из-за того, что преобразования в компаниях начались до того, как были выработаны общекорпоративные ценности. Ценности - это то, на что мы опираемся в жизни, ради чего мы работаем, на что тратим время и силы, к чему мы стремимся - это мои личные и наши общие близкие и дальние цели, требующие сосредоточения усилий… Ценности дают вдохновение, радость труда и ощущение богатства жизни. Это свойственно и президенту корпорации, и руководителям подразделений, и рядовым сотрудникам, и консультантам. И если общих ценностей нет, то и уповать на успех перемен не приходится. Вот почему кроме подготовки формальных рекомендаций нужно не забывать об активизации ценностного, творческого потенциала людей, с которыми мы имеем дело. Естественно, это стремление должно быть взаимным.

Обновление на скорости восемь лет в час

В 1996-м году в мире за один час происходило событий столько же, сколько в начале века за 8 лет. Есть все основания полагать, что в 2002-м году темп ускорился. Стоит ли удивляться, что спрос на новые идеи и гуманитарные технологии растет и будет продолжать расти? Это касается как масштабов государств и транснациональных корпораций, так и отдельных компаний. Если правительства и советы директоров финансово-промышленных конгломератов пользуются услугами огромных специализированных компаний вроде RAND, то российские компании обращаются к консалтинговым фирмам - своего рода мини-фабрикам мысли. В отличие от работающих на государство мозговых трестов, рекомендации которых, как правило, рассчитаны на долгосрочную перспективу, сценарии консалтинговых фирм от момента рождения до воплощения в жизнь часто отделяет всего несколько месяцев, а то и дней.

Впрочем, успешно реализовать их удается отнюдь не всегда. В любом случае и опыт побед и опыт неудач, хотя и по-разному, но в равной степени важен для нас. Приведу два очень показательных примера.

Случай 1 - кризис доверия

В 2001-м году президент одной крупной российской финансовой корпорации поставил перед топ-менеджментом следующую задачу: резко повысить капитализацию компании, выведя ее на международный уровень. Руководители подразделений, дисциплинированно приступили к выполнению задачи. Была сформирована команда людей, разделяющих стремления президента. Эта группа разработала сценарий решения поставленной задачи.

Очень скоро выяснилось, что между целью, поставленной президентом, и ее реализацией лежит огромная дистанция.

Тогда к работе пригласили консультантов компании "Три мира". Они столкнулись с типичной ситуацией. Сначала пишутся амбициозные, но оторванные от реальности сценарии, а уже потом жизнь пытаются подчинить некой схеме. Проект драматически усложняла неучтенность мотивов, личных целей и интересов управленцев, от которых в первую очередь зависело успешное осуществление сценария.

Конфликт целей начался на самом высшем уровне. У президента был ряд целей, которые им не декларировались. И стоило ему начать действовать, руководствуясь ими, немедленно возник конфликт между целями президента и целями топ-менеджеров.

Конфликт был очевиден, но разрешить его консультанты не смогли. Уровень доверия между руководителями подразделений, уровень прозрачности их деятельности оказался слишком низок. Возможность поделиться своими личными целями звучала для них как вызов. Консультанты же не могут работать с тем, чего они не знают. Они могут работать только с той информацией, которая официально озвучена. И внедрять изменения там, где люди хотят этих изменений. Уже в самом начале строительства внутренней коммуникации возникла незамысловатая ситуация: топ-менеджеры хотят одного, а декларируют другое, вводя и консультантов и друг друга в заблуждение.

В общем, амбиции президента никак не сочетались с амбициями его окружения. Тогда глава компании задается вопросом: не сменить ли команду, поменяв структуру руководства в целом? Одновременно президент задумывается над тем, не ревизовать ли ему собственные ценности и цели, так как они не сочетаются с такими реалиями, как недоверие, дезинформация, скрытность. Решаясь на перестройку, руководитель не учел, что 80% сотрудников стремятся к стабильности, финансовой обеспеченности и максимальной социальной защищенности. Любые изменения, пусть даже и направленные на повышение доходов, травмируют статус-кво, нарушают стабильность, ставя сотрудника перед необходимостью изменений. Людей, готовых к переменам, не более 10%.

Плюс - еще 10% тех, кто сравнительно безболезненно может адаптироваться. Для остальных перемены означают угрозу. И это - проблема.

С помощью совместных усилий команды президента и консультантов возникло понимание, что в данный момент добиться поставленных задач нереально.

Заменять руководителей подразделений слишком рискованно, так как кадровые ресурсы в финансовой индустрии очень ограничены.

Нельзя сказать, что попытка перестроить работу этой корпорации в соответствии с амбициями ее лидера завершилась полным поражением. Однако совершенно очевидно - победы мы не одержали.

Случай 2 - торжество коммуникации

Второй проект, на этот раз успешный - это пример работы с корпорацией национального масштаба в области коммуникаций. Она оказалась перед необходимостью проведения масштабной структурной перестройки. На тот момент в корпорацию входили 49 компаний, число которых должно было быть сокращено до семи. Компании "Три мира" предстояло взять на себя концептуальное обеспечение проекта в Поволжье, где планировалось 17 филиалов превратить в четыре. Что такое 17 филиалов? Это 17 директоров. Это 17 их первых замов. Это 17 главных инженеров. Плюс - сотни менеджеров среднего звена и тысячи рядовых сотрудников. Нам предстояло провести операцию, в результате которой осталось бы четыре директора, четыре заместителя и четыре главных инженера. В перепланировке нуждалось все: и схема взаимосвязей между этими должностями, и сферы влияния, и коммуникационные модели.

Генеральный директор корпорации с самого начала сделал очень мудрый ход. Неплохо представляя себе, кто из высокопоставленных сотрудников компании может занять определенные должности, он воздержался от самостоятельных кадровых решений. Разработка новой схемы организации деятельности компании была доверена консультантам.

Первым делом сотрудники компании "Три мира" провели реальную оценку профессионалов, работающих в компании, развернутый анализ человеческих ресурсов, мировоззрений, целей. Он был проведен с помощью серии учебных семинаров на тему "Формирование организационной структуры компании". В ходе них топ-менеджмент реорганизуемых филиалов просто отвечал на грамотно поставленные вопросы. В результате же возникала картина, позволяющая делать выводы относительно места каждого руководителя в структуре корпорации. Скоро в распоряжении консультантов был сводный отчет об уровне теоретической и практической подготовки каждого сотрудника.

В ходе дальнейших тренингов людям пришлось решать настоящие проблемы, входящие в компетенцию участников. В аудитории, сфокусированной на решении задач за ограниченный отрезок времени, когда не на кого списать промахи, очень быстро проявились возможности каждого претендента на тот или иной пост. Лидеры воспринимались совершенно естественным образом. Поэтому на выходе не возникало вопроса: "Почему такой-то будет директором?" Все должности были заняты оптимально подходящими людьми, способными реализовывать те новые планы и задачи, которое ставило перед ними руководство. Корпорация же работает успешно и с новой реструктуризацией не спешит.

Вместо послесловия

Консультирование - это не магическая формула всеобщего обустройства. Это содействие предпринимателям в решении их проблем, когда им нужны другие мозги. Совсем не обязательно рекомендовать им конкретные действия. Можно просто наладить коммуникацию, в результате чего они сами будут находить пути решения своих проблем.

Мы производим идеи, версии решений. Кто-то делает то же самое, предлагая идеи правительствам. Мы предлагаем их бизнесменам.

Дата публикации: 16:32 | 30.11


Copyright © Журнал "Со - Общение".
При полном или частичном использовании материалов ссылка на Журнал "Со - Общение" обязательна.