Главная  |  О журнале  |  Новости журнала  |  Открытая трибуна  |  Со-Общения  |  Мероприятия  |  Партнерство   Написать нам Карта сайта Поиск

О журнале
Новости журнала
Открытая трибуна
Со-Общения
Мероприятия
Литература
Партнерство


Архив номеров
Контакты









soob.ru / Архив журналов / 2002 / Управление кризисными ситуациями / Практика

Управление коммуникациями компании в условиях кризиса


Юлиана Слащева
директор по внешним связям Группы компаний ЕСН
JSlascheva@esn.ru
Версия для печати
Послать по почте

Из любого кризиса можно извлечь пользу
Кризис открывает новые возможности. Это всегда переломный момент, который может стать стимулом для роста. Если компания справляется с кризисом, она выходит из него обновленной. От правильного управления коммуникациями в кризисной ситуации зависит, насколько этот толчок будет успешным и компания сможет получить преимущества. Малоизвестная организация в случае правильно преподнесенной информации может повысить свою узнаваемость и популярность.


В ожидании кризиса

Прогнозирование кризисов должно быть частью стратегии компании. Конечно, крайне трудно учесть ситуации наподобие кризиса 1998 года, когда дефолт объявляет страна. Однако большинство кризисов локального уровня, связанных с деятельностью компании, предсказуемы, и для них можно разработать систему мер по предотвращению и профилактике. Есть два типа людей, которые должны заниматься разработкой действий на случай наступления кризиса. Одна сторона касается реального разрешения кризиса. Если деятельность кампании связана с производством, то ее должен представлять главный инженер или исполнительный директор. Вторая часть — это всегда информационная составляющая кризиса. Но кризис опасен не столько самой кризисной ситуацией, сколько последствиями для репутации компании и ее имиджа.

Разработкой планирования поведения компании в случае наступления кризиса должна заниматься группа. Идеально, если ее возглавляет первое лицо или кто-то из топменеджеров. В эту группу обязательно должен входить специалист по коммуникациям, который будет планировать всю информационную активность. Часто бывает, что кризис сам по себе минимален. Однако, учитывая, что плохие новости — самые интересные, он становится топиком.

Гром грянул — время создавать команду

Если кризис все-таки произошел, прежде всего важно оценить возможности компании: сможет ли она решить проблему самостоятельно или существует необходимость в привлечении сторонних консультантов.

Необходимо проанализировать ресурсы компании, а также навыки и технологии работы в подобных ситуациях. В первую очередь оцениваются человеческие ресурсы — число людей, которые будут заниматься разрешением кризиса, их как производственный, так и информационный опыт работы. Определяется объем планируемых финансовых затрат. Он зависит от уровня проблемы. Чем она масштабнее, тем больше ресурсов может потребоваться. Компании часто делают ошибку, полагая, что могут самостоятельно справиться с кризисом. Они терпят неудачу просто потому, что не располагают людьми, имеющими достаточный опыт работы с такими ситуациями.

Следующий шаг — создание рабочей группы из 3—4 человек, которая будет составлять программу действий в кризисной ситуации. В эту команду обязательно должен входить специалист по коммуникациям или руководитель PR-департамента. В первую очередь необходимо проанализировать ситуацию и определить ее информационные и фактические пределы. В зависимости от того, какую аудиторию она затрагивает, планируются ресурсы как человеческие, так и финансовые. Локальный кризис, например смерть работника на производстве, создаст проблемы прежде всего внутри коллектива. Уровень общественного интереса к кризису диктует, какой именно план действий выбрать. Бывают кризисные ситуации, которые не вызывают общественного интереса. В этом случае СМИ не задействуются вообще. Наоборот, делается все возможное, чтобы информация не вышла за пределы компании.

Производители лекарственных препаратов часто сталкиваются с ситуацией, когда от неправильного применения лекарства умирает человек. Проблема вроде бы локальная. Однако в СМИ это событие попадает под заголовком «Аспирин смертелен» или что-нибудь в этом роде. Будучи озвученной таким образом, проблема приобретает общенациональный масштаб. Тут же напрягается Минздрав, население начинает возвращать в аптеки упаковки препарата. В этом случае нужны специальные действия и специальные навыки.

В подобной ситуации в первую очередь необходимо ограничить круг людей, вовлеченных в обмен информацией. Когда в группе более 3—4 человек и источники информации не ограничены, появляются слухи и начинается брожение в коллективе. Информация выходит за пределы компании часто в искаженном виде. Так что первое, что необходимо сделать, — это сократить источники информации до минимума.

После того как выработана программа антикризисных действий, об этом информируется менеджерский состав, который в необходимом объеме доводит эти сведения до нижестоящих звеньев. После того как определена последовательность действий, требуется определить источники, через которые информация будет передаваться. Желательно выбирать 3—4 надежных источника (СМИ, деловые партнеры, госорганы), с которыми вы можете работать в режиме обратной связи.

Финал программы действий — официальная позиция компании. Это не должен быть пресс-релиз для всех. Есть ситуации, когда внешние аудитории вообще не задействуются и аудиторией являются только сотрудники. В то же время ситуаций, когда персонал компании не является аудиторией, не бывает. Как только информация о кризисе выходит вовне, ее параллельно должны получить сотрудники. Ключевые сообщения должны быть одинаковы для разных аудиторий. Однако они могут и должны преподноситься поразному. Если у компании много stakeholders (люди, имеющие отношение или зависящие от компании, — главные партнеры, клиенты, поставщики, дистрибюторы, сотрудники), во время кризиса все они должны быть разделены на группы. Кто-то должен быть проинформирован в большей степени, кто-то — в меньшей.

Дозируйте информацию

Взаимодействуя со СМИ, необходимо определить объем информации, а также последовательность, в которой она будет выдаваться. Желательно распределить информацию на несколько дней, выдавая ее порциями. Для российской PR-практики характерно большое количество оплаченных материалов. Если возникает конфликт между двумя компаниями и одна из них просто оплачивает блоки в большинстве изданий, бороться с ней становится практически невозможно. Такие издания не принимают только точку зрения этой компании. В таком случае нужно опираться на профессиональных журналистов в независимых изданиях. Они всегда есть. На поверку остаются 3—4 издания, которые будут объективно освещать ситуацию.

Не бойтесь извиняться

Во время кризиса следует избегать эмоциональных заявлений. Необходимо выбрать spokesman, который будет говорить от лица компании. Он должен иметь опыт общения с большими аудиториями и уметь уходить от нежелательных вопросов, ответа на которые в текущей ситуации нет. Перед общением с журналистами нужно составить список предполагаемых вопросов и четко продумать, как компания будет отвечать на них. Кроме того, желательно разделить, на какие вопросы ответы будут даны сегодня, на какие – завтра и т.д.

Нельзя допускать наличия параллельных источников информации. Все действия, предпринимаемые для практического разрешения кризиса, должны быть согласованы с PR-департаментом. Если PR расходится с тем, что делается фактически, это первое, что убьет компанию в кризисной ситуации.

Вся информация, которая выдается СМИ, должна быть изложена максимально четко и лаконично. В противном случае есть повод для фантазий. Если компания совершила какое-то социально негативное действие, не надо бояться извиниться. Например, Дженерал Моторс отзывает шины или целую партию автомобилей. Это нормальная практика. Машины Дженерал Моторс не перестанут покупать из-за того, что компания отозвала партию машин. Если компания правильно повела себя в кризисной ситуации, она только выиграет. Покупатели будут считать, что компания реально заботится о них и может предоставить тот уровень обслуживания, который они ожидают.

Работа над ошибками

Сталкиваясь с кризисной ситуацией, компании нередко допускают целую массу ошибок. Для российских компаний типично стремление скрыть информацию, которая все равно потом станет известной. Если вы знаете, что общественность может получить эту информацию не только от вас, но и из других источников, лучше предоставить ее как можно раньше, прежде чем ваши оппоненты сделают это в негативной для вас форме. Один гуманитарный технолог сказал однажды: «Правда столь многогранна, что нет необходимости прибегать ко лжи». Это основной принцип, которого следует придерживаться в информационной политике при кризисной ситуации.

Нередко приходится сталкиваться с неправильным определением масштабов кризиса или целевых аудиторий. Не надо считать кризис серьезнее, чем он есть на самом деле. Часто проблему можно решить локально. Как только она становится широко известной, компании приходится тратить много усилий и ресурсов. Во время проведения мер по разрешению кризиса зачастую игнорируются важные целевые группы, например органы государственной власти, которые могут создать препятствия для деятельности компании. Многие ошибки проистекают от незнания и отсутствия опыта работы в кризисных ситуациях.

Цена ошибки зависит от уровня и масштаба кризиса. Одна статья может как погубить, так и вытащить компанию.


Case Study:

Битва за фарфор В кризисной ситуации нужно как можно скорее обращаться к консультантам, у которых есть proven track record (подтвержденный опыт работы). Они помогут четко спланировать и построить ситуацию. Примером работы консультантов может служить кампания вокруг Ломоносовского фарфорового завода (ЛФЗ). В 1999 году агентство «Михайлов и Партнеры»получило заказ от инвестиционного фонда «США—Россия» на разрешение кризисной ситуации вокруг этого завода. Обладая контрольным пакетом акций предприятия, фонд почти в течение года не мог получить доступ к управлению своей собственностью из-за противодействия старого менеджмента. К моменту, когда агентство подключилось к работе, ситуация находилась в кризисной точке. В СМИ, в первую очередь в Санкт-Петербурге, было выплеснуто очень много негатива со стороны менеджмента предприятия. Лидеры общественного мнения, культурные и общественные деятели выступали резко против прихода американцев на предприятие. Ситуация была накалена настолько, что казалось — изменить уже ничего нельзя. В то же время Министерство государственного имущества начало процесс деприватизации ЛФЗ в связи с ошибками приватизации 1993 года.

Перед агентством были поставлены следующие задачи:

1) противодействовать планам Мингосимущества, отменить результаты приватизации предприятия;

2) довести до целевых групп тот факт, что законные акционеры хотят реализовать свои права, одним из которых является смена действующего гендиректора и передача управления предприятием в руки нового собственника;

3) позиционирование нового руководства завода, налаживание нормальных взаимоотношений с работниками предприятия.

Кампания велась по двум направлениям. Агентство взяло на себя работу со СМИ и общественностью, а сам фонд — с органами госвласти. Прежде всего необходимо было позиционировать фонд как стратегического инвестора, который собирается вкладывать в предприятие. Фонд заявил о своих инвестиционных планах, о готовности повысить работникам предприятия зарплату.

Во время судебного процесса агентство давало СМИ информацию из первых рук. Шло постоянное информирование журналистов о ходе судебного разбирательства и позиции инвесторов по поводу ситуации вокруг предприятия. Проводились регулярные пресс-конференции, велась точечная работа с каждым журналистом. Почти все издания после знакомства с американским гендиректором захотели взять у него интервью. В итоге был сформирован широкий круг заинтересованных журналистов, освещающих ситуацию.

После того как новому гендиректору удалось войти на завод, новые собственники выполнили обещание и всем были подняты зарплаты. Были использованы давно забытые методы. Например, получение молока за вредность, проведение работы по улучшению вентиляции в цехах, где идет роспись и обжиг. Обо всем этом рассказывалось по восстановленному на заводе радио. Кампания велась порядка 7 месяцев. В результате, серия судебных разбирательств завершилась положительным решением суда в пользу Инвестиционного фонда «США— Россия». Был создан прецедент, который эксперты оценили как серьезный шаг на пути привлечения иностранных инвестиций в Россию. В результате PR-кампании за фондом закрепилась репутация серьезного инвестора, готового отстаивать свои законные права. Фонд стал безусловным ньюсмейкером на инвестиционном и финансовом рынке.  


Добавить комментарий

Текст:*
Ваше имя:*
Ваш e-mail:*
Запомнить меня

Комментарии публикуются без какой-либо предварительной проверки и отражают точку зрения их авторов. Ответственность за информацию, которую публикует автор комментария, целиком лежит на нем самом.

Однако администрация Soob.ru оставляет за собой право удалять комментарии, содержащие оскорбления в адрес редакции или авторов материалов, других участников, нецензурные, заведомо ложные, призывающие к насилию, нарушающие законы или общепринятые морально-этические нормы, а также информацию рекламного характера.






Управление кризисными ситуациями
Контекст
Кризис как норма. И объект управления?
Дмитрий Петров
Радость – победа над ужасом
Ефим Островский
Гуманитарно-технологические аспекты кризисных ситуаций  
Чеченская проблема: варианты решения
Алексей Ситников
Новости
Трилогия от Ефима Островского: Предназначение – Видение – Цели
Мюзикл против терроризма: «Норд-Ост» едет в США
Госстрой России разрабатывает программу «Возрождение исторической среды больших и крупных городов России»
Sostav.ru получил премию «Бренд года / EFFIE-2002». Обладатель — РГ Depot WPF
Генеральным секретарем ассоциации CERP Students избрана студентка МГУ
Телерадиовещатели намерены лоббировать законы «О телевизионном и радиовещании» и «О кабельном телевидении»
Агентство «ИМА-консалтинг» разоблачило PR-магию
От креатива к кадровому буму
Практика
Задача журналиста — критиковать власть
Рустам Арифджанов
Журналисты могут помочь стране
Андрей Быстрицкий
Береги честь ...
Кризис по-израильски
Лина Клебанова
Медийный переворот: первая попытка
Олег Ясинский
В краю катастроф?
Николай Сидоров
Управление коммуникациями компании в условиях кризиса
Юлиана Слащева
Оперативный простор
Мистерия языка
Ефим Островский
Информационно-коммуникационные процессы в России: реальность и идеалы
Владимир Лепский
Это вам не «комплект мебели»...
Вера Васильева
Терроризм и экстремизм. Как с ними бороться
Совершенствуя себя, мы изменяем окружающий мир


e-mail: info@soob.ru
© Со-общение. 1999-2018
Запрещается перепечатка, воспроизведение, распространение, в том числе в переводе, любых статей с сайта www.soob.ru без письменного разрешения редакции журнала "Со-общение", кроме тех случаев, когда в статье прямо указано разрешение на копирование.