Постоянный адрес сатьи http://soob.ru/n/2002/1/c/18


Капитаны перемен - заложники своих команд

Главные условия успеха стратегии перемен - одобрение персонала
Самые громкие карьеры в истории бизнеса сделали менеджеры, которым удалось успешно осуществить стратегии поворота, например, легендарный Ли Яккока. Объявление о начале поворота - пища для безжалостного общественного мнения, которое судит на каждом значительном рубеже, подводя итог тому, что удалось или не удалось осуществить, и в результате выносит приговор: поставить крест на карьере управленца или записать его в анналы истории. Любые стратегии поворота - это вызов, они рождаются внутри компаний, в них самих реализуются и, как правило, внутри компаний и проваливаются. По сути, поворот - это серьезное организационное изменение, испытание компании на прочность. Внешние наблюдатели, которых мы назвали "беспощадным общественным мнением", оценивают: удалось управленцам развернуть свои компании на реализацию амбициозных планов или нет.

От простого...

Начнем с простого: требуется перевести подразделение с одного этажа на другой. Казалось бы, в чем проблема? Тем не менее работники, которые должны переехать, найдут минусы. Например, новое помещение покажется хуже прежнего, более удаленным от кабинета руководителя или этаж менее престижным и т.д. Российское отделение компании Coca-Cola, офис которой еще несколько лет назад находился в самом центре Москве на Тверской улице, переехало в Переделкино (за пределы МКАД). Большое количество специалистов стояло перед выбором: переезжать им в другой район или подыскать себе другое место работы. Задача менеджмента сделать все, чтобы подобная передислокация не стоила компании лучших кадров, которые высоко котируются на рынке труда и не будут иметь затруднений с поиском другой работы.

Огромное количество компаний, как российских, так и зарубежных, развивающих свой бизнес в регионах, заинтересовано в том, чтобы высококлассные специалисты, которые уже показали себя в центре, занимали должности генеральных, финансовых директоров, главных инженеров непосредственно на местах. И с этой переменой смириться еще сложнее, чем покинуть центр Москвы ради Переделкина. Существует представление, что успешная карьера специалиста строится обратным образом: он показал себя на периферии, его оценили и перевели в Москву. Предложение занять должность в регионе (а значит, дальше от центра принятия решений) может расцениваться как наказание. Это становится проблемой для любой производственной стратегии.

К более сложному

Но все это довольно простые примеры. Глобальные перемены, которые связаны с серьезными глубинными трансформациями бизнеса, создают проблемные узлы не в одной, а сразу во многих сферах жизни компании. Всегда существует опасность лавинообразного нарастания этих проблем, которые могут поставить под вопрос любую стратегию поворота.

Трансформация, которая произошла в нашей стране десять лет назад, заслуживает особого внимания. Советские люди работали на государственных предприятиях, они привыкли к определенному укладу жизни и стилю работы. В какой-то момент оказалось, что тысячи предприятий перешли в руки частных собственников, которые устанавливают свои порядки и предлагают другие правила игры. Этот процесс захватил в той или иной мере практически всю страну. Еще несколько лет назад одной из самых типичных проблем новых собственников было неприятие трудовыми коллективами нового уклада и правил игры. Поэтому тема стратегии поворота актуальна в нашей стране до сих пор. Те синдромы, которые были заложены на том этапе, еще не пережиты. Они по-прежнему существуют и проявляют себя. В условиях глобальной трансформации мало кто заботился об использовании специальных инструментов и методологий коммуникации.

После голодного пайка, на котором держались все предприятия несколько лет назад, к владельцам компании пришло осознание того, что надо вкладывать деньги в модернизацию производства, во внедрение новых технологий. Ситуация, которую я наблюдала своими глазами, работая в компании ЮКОС, меня тогда поразила. В компании было принято решение опереться на мнение специалистов с мест, которые лучше знают специфику производства конкретной производственной площадки, чтобы сформировать план переоснащения производства. В ответ на запрос руководства пришли очень скупые предложения. Это привело топ-менеджмент в замешательство. Пять лет в производство практически ничего не вкладывали, за что компания подвергалась жесточайшей критике, в том числе и со стороны инженеров, а когда появились деньги и возможность улучшить условия работы - такое неожиданное равнодушие? Консультанты, проведя исследование, выяснили: существует опасение, что внедрение новых технологий приведет к сокращению рабочих мест. К тому же работать на новом оборудовании надо привыкать. А зачем, если все уже налажено?

Нет перемен, которые сразу получают одобрение

Почему стратегии поворота вызывают такое количество проблем? Ответ прост: нет таких перемен, какими бы они ни были, которые сразу принимаются людьми. Вне зависимости от того, что им предлагают - поменять направление бизнеса или место дислокации офиса - возникает масса вопросов. Когда мы начинаем более пристально рассматривать эти проблемы, становится понятно, что любая стратегия рождается в кабинете "на верхних этажах". И когда топ-менеджеры в строгих дорогих костюмах рисуют стратегию, им каждый "поворот" кажется простым и легким. Но изменения должны быть проанализированы и приняты каждым человеком, который работает в компании, потому что каждый должен изменить что-то непосредственно в собственной жизни.

Законом является тот факт, что компетентная коммуникация всегда является обязательной частью любой стратегии поворота. Есть масса компаний, в которых внутренний статус пиарщиков недостаточен для того, чтобы им заблаговременно сообщили о каких-то серьезных инновациях. Существует много случаев, когда профессиональные коммуникаторы узнают о том, что намечается какой-то глобальный поворот, отнюдь не в первую очередь, а иногда и просто из газет. Специалисты по связям с общественностью часто не принимают участие в разработке новой стратегии. Поэтому программа коммуникации остается непроработанной. А любая перемена может стать серьезной проблемой для организации

Стратегия поворота - это не сиюминутное решение. Она зреет в умах руководителей первого звена. На своем уровне они должны предусмотреть, что коммуникация войдет в систему будущих изменений. На начальном этапе это находится в зоне их ответственности.

Обязательно должны быть заранее выработаны информационные послания: что мы приобретем, почему стратегия поворота нужна в данной ситуации, что произойдет, если не проводить изменений, почему мы выбрали именно этот сценарий и т.д.

Кто-то должен сказать: я знаю

В момент начала реализации стратегии поворота о будущих профитах знает только топ-менеджмент. В любой ситуации, когда происходит отклонение от прежнего курса, весь коллектив четко не знает, что в этом случае каждый приобретает от изменения. Но все хорошо знают, что они теряют, поэтому стратегия поворота для любого человека начинается с чувства утраты. Крайне важно, чтобы кто-то взял на себя ответственность за происходящее. Это очень похоже на ситуацию, когда корабль находится в открытом океане. Капитан знает, куда он ведет свое судно, и команда ему доверяет. Но когда команда чувствует, что капитана больше нет, она либо требует, чтобы кто-то взял штурвал в свои руки, либо на корабле начнется бунт. Поэтому очень важно, чтобы на момент реализации стратегии поворота диалог с общественностью поддерживал человек, за которым признается право капитана, который знает, куда плывет корабль.

В этой ситуации необходимо решить вопрос, кто отвечает за коммуникацию. А точнее, непосредственно ведет диалог с командой. Если PR-менеджер обладает значительным внутренним статусом в организации и является уважаемым лицом, то он вполне может быть таким человеком. Однако существует стереотип, что у пиарщика есть своя работа, и по долгу службы он обязан говорить то, в чем заинтересовано руководство, то есть он не до конца искренен. Поэтому в компании всегда должно быть какое-то компетентное лицо с "верхнего этажа", которое непрерывно ведет двусторонний диалог по принципу обратной связи.

Каждый член коллектива начинает осмыслять тот поворот, который он должен осуществить вместе с организацией. В этом ему помогает человек, который ведет диалог от лица компании, который предоставляет факты, открывает козыри, знакомит с информацией о реализации стратегии. И при внедрении любого изменения необходимо четко представлять, в каком состоянии находится общественное мнение в данный момент. Желательно, чтобы, на всем протяжении реализации "стратегии поворота", диалог вел один и тот же человек. Смена споуксмена неизбежно приведет к дискредитации всей стратегии в глазах каждого работника компании. Может возникнуть подозрение, что руководство не знает, чего хочет. Сам собой появляется вопрос, кто же все-таки берет на себя ответственность за успех этого поворота?

И успех, и провал определяется в самом начале

Существуют законы "психологии перемен", зная которые можно добиваться успеха в коммуникации. В целом отношение к любым изменениям проходит четыре стадии: от вытеснения нежелательной перспективы до принятия "стратегии поворота", завоевания полного единодушия в отношении проводимых преобразований среди большей части команды. Распознать достижение этой стадии можно по следующему признаку: появляются люди (из числа тех, кто не принимал участия в непосредственной разработке стратегии), которые начинают открыто приводить аргументы в пользу реализуемой стратегии. Интересно, что очень небольшое число "поворотов" достигает именно этой стадии. Поэтому успешное прохождение четырех стадий можно считать отличным результатом. Рассмотрим некоторые стадии.

Первая стадия - вытеснение. Возьмем, к примеру, ситуацию, когда компания планирует провести реструктуризацию бизнеса и продать часть своих активов. Однако какую именно - не сообщается. Узнав о подобных планах, каждый работник совершенно точно решит: "Это подразделение бизнеса, в котором работаю не я". Это психологическое желание отодвинуть от себя нежелательную перспективу и остановиться на мысли, что меня лично это не касается. Люди крайне экономно относятся к своим эмоциям и не желают раньше времени примерять на себя ситуацию, которая может дестабилизировать их психологическое состояние.

В тот момент, когда анонсируется будущее изменение, информация вытесняется, однако очень быстро приходит осознание, что все-таки это касается каждого непосредственно. Начинается потребление информации.

Даже если компания предложила очень аргументированную программу действий, наступает момент сопротивления (вторая стадия), связанный с нежеланием людей менять что-либо в своей жизни. Это ключевая фаза для коммуникатора: именно в этот момент решается, будет ли стратегия поворота принята или она забуксует. На самом деле огромное количество стратегий тормозиться именно здесь, а наиболее распространенная форма реакции на изменения в компании - саботаж. Именно с саботажем сталкивается большинство стратегий поворотов, связанных с масштабным внедрением новых технологий, новых форм организации труда и т.д. Вроде бы все хорошо, а работники просто-напросто не собираются что-то внедрять.

Самая нежелательная форма сопротивления - это бунт, который выражается в активизации профсоюзного движения, забастовках, обращениях в суд. То есть преложенная компанией программа настолько нежелательна, что она приводит к активному действию со стороны работников. Тем не менее нет таких обстоятельств, которые обязательно приводят к активному противодействию стратегии поворота (если только речь не идет о том, что она подразумевает увольнения и сокращение социальных программ). С точки зрения коммуникации следует заметить, что чем жестче ведет себя менеджмент, тем более экстремально будет проявление сопротивления.

Обратная связь позволяет понять, по какому сценарию развивается ситуация, вносить коррективы в план коммуникации, развивать аргументацию. Самой предпочтительной и выигрышной формой коммуникации является та, которую можно назвать "аргументация - контраргументация". По сути, это диалог: информационные послания руководства вызывают у работников какие-то соображения, сомнения, дополнительные вопросы. Важно знать и регулярно получать по каналам обратной связи сведения об этих вопросах, чтобы вести диалог. Если взять верный тон и не игнорировать реальные информационные запросы работников, то можно получить пропуск на следующий этап, который мы назовем, растерянность.

Третья стадия - растерянность. С точки зрения психологии - это краткосрочная фаза. Каждому человеку свойственно искать позитивные формы самоидентификации. Он не может жить в состоянии войны с самим собой. Работники уже не держатся за свои аргументы, но пока не приняли модель стратегии поворота, хотя и готовы к этому. В это время им важно получать подкрепления правильности принимаемого решения. Важны любые референтные оценки: от позиции членов семьи до лидеров общественного мнения. Если референтные мнения поступают, то перейти к психологической фазе согласия (четвертая стадия) легче. Компания и те, кто отвечает за коммуникацию, могут считать, что они проделали неплохую работу. Команда пошла за капитаном.

Нужны ли капитанам консультанты?

И, наконец, несколько слов о консультантах. В пользу того, что компаниям требуется их помощь для осуществления стратегии поворота говорит несколько обстоятельств: во-первых, они могут обеспечить компании дополнительные механизмы обратной связи. Чаще всего за зондаж общественного мнения в компании отвечает кадровая служба, но иногда ей сложно узнать всю информацию. Во-вторых, консультанты могут более непредвзято подойти к подготовке плана коммуникации. Они не заражены ни эйфорией по поводу предполагаемых успехов, и могут здраво оценивать ситуацию, ни страхами и негативными эмоциями.

Конечно, многие повороты задумываются с целью получения конкурентных преимуществ, поэтому информация о планах держится в секрете до последнего момента. В России должна выработаться культура работы с консультантами и привычка доверять. Рано или поздно так и будет.

Дата публикации: 20:21 | 28.11


Copyright © Журнал "Со - Общение".
При полном или частичном использовании материалов ссылка на Журнал "Со - Общение" обязательна.