Главная  |  О журнале  |  Новости журнала  |  Открытая трибуна  |  Со-Общения  |  Мероприятия  |  Партнерство   Написать нам Карта сайта Поиск

О журнале
Новости журнала
Открытая трибуна
Со-Общения
Мероприятия
Литература
Партнерство


Архив номеров
Контакты









soob.ru / Архив журналов / 2002 / Стратегии поворота / Контекст

Карта будущего


Михаил Гринфельд
grinfeld@peterlink.ru
Версия для печати
Послать по почте

Ментальные модели целевых аудиторий: проблемы управления
Если перед Вами стоит задача управления изменениями Вашего бизнеса, необходимо выработать видение будущего Вашей компании и скорректировать его с учетом потребностей групп людей, на которых строится или будет строиться Ваш бизнес. К ним прежде всего относятся сотрудники, с одной стороны, и партнеры, клиенты, представители СМИ с другой.


Планируя какие-либо изменения в бизнесе, руководство компании всегда должно помнить о том, что реализовывать планы будут сотрудники, а результаты изменений зависят от того, как они будут восприняты контрагентами, клиентами и другими внешними аудиториями. О том, как вести работу с ними в процессе планирования и реализации изменений - в интервью с бизнес-консультантом, NLP-Тренером Михаилом Гринфельдом

- Почему необходимо коммуникационное сопровождение изменений, которые происходят в компании?

- Коммуникационное сопровождение изменений необходимо, но для того, чтобы ответить на вопрос "почему", придется ввести несколько терминов и привести объяснительные примеры. Основным для рассматриваемого вопроса будет понятие трансакционных издержек. Я понимаю под трансакционными издержками потери или упущения ресурсов в процессе одного взаимодействия (трансакции) между людьми в контексте бизнеса. Обычно говорят о производственных издержках, то есть о том, сколько затрачено денег на производство единицы продукции, услуги. Очень часто руководство считает, что некачественное взаимодействие внутри компании или с окружающей средой денег не стоит. Например, очень часто account-менеджеры не могут наладить быстрое и качественное взаимодействие с креаторами. Во многих рекламных агентствах такое положение дел считается нормальной составляющей творческого процесса, но если мы введем понятие трансакционных издержек, получится, что такое недопонимание приносит убытки.

Трансакционные издержки очень условно можно разделить на две большие группы:

1. Внутренние - издержки взаимодействия внутри компании;

2. Внешние - издержки взаимодействия компании с окружающей средой.

Единицы измерения трансакционных издержек могут быть разными: деньги, время, имидж, люди. А проявляться они могут следующим образом: ухудшается отношение клиентов к компании, падает спрос на ее продукцию, сотрудники уходят или плохо относятся друг другу. Если же компания гибнет, значит трансакционные издержки зашкалили за невидимую черту.

- А как можно сосчитать трансакционные издержки?

- На данный момент система бухгалтерии и статистики несовершенна, и пока методика подсчета трансакционных издержек не отработана, но это вопрос времени. Я хотел бы обратить Ваше внимание на следующий тезис: если что-то нельзя сосчитать, это еще не значит, что этого не существует.

Можно привести много примеров, когда трансакции компании со множеством людей были поставлены некачественно. В бизнес-кругах приходилось слышать такой пример. Как-то Билла Гейтса спросили, почему так получилось, что никому не известная компания Netscape смогла потеснить Microsoft на рынке интернет-продуктов, в то время как последняя уже была гигантом, а Netscape - маленькой компанией. Он ответил, что когда за несколько лет до этих событий в руководстве Microsoft обсуждался вопрос перспективности интернета, доводы аналитиков компании в пользу вложения денег в Сеть показались руководству неубедительными. Только это позволило Netscape подняться. В итоге Microsoft вытеснила Netscape, но огромное количество денег было потрачено на демпинг и на судебные процессы, связанные с ним. Все это явилось следствием одной неправильной трансакции внутри компании. Именно поэтому я предлагаю сфокусировать внимание не на способах подсчета трансакционных издержек, а на причинах их возникновения. Я считаю, что одной из важнейших причин трансакционных издержек является несовершенство или несостыковка ментальных моделей людей, задействованных в бизнесе.

Предположим, что вы решили начать некое изменение Вашего бизнеса, которое затронет кого-то, кроме вас. В вашей ментальной модели уже сформировалось видение желаемого для Вас будущего. Но есть и другие люди с собственными ментальными моделями, взглядами и представлениями о будущем. Соответственно, когда вы начинаете неожиданно поворачивать машину Вашего бизнеса, сотрудники компании могут либо начать притормаживать, либо поворачивать в другую сторону, так как будут действовать в соответсвии со своими ментальными моделями. То же самое относится и к внешней среде. Вы решили провести ряд изменений в своем бизнесе и не подготовили ментальные карты заинтересованных групп. Вследствие этого могут возникнуть трансакционные издержки.

Теперь я могу коротко ответить на Ваш вопрос, зачем нужно коммуникационное сопровождение проводимых изменений в компании. Оно необходимо для приведения в соответствие ментальных моделей ваших сотрудников, контрагентов, клиентов, представителей СМИ с вашими планами. И таким образом, для минимизации трансакционных издержек.

- Что нужно сделать, чтобы подготовить ментальные модели окружающих? И есть ли отличия в трансляции информации для внешней аудитории и сотрудников компании?

- Я не думаю, что есть какие-то принципиальные отличия между способами трансляции информации для внутренних и внешних аудиторий на уровне технологии. Нейро-Лингвистическое Программирование как язык описания и социально-экономическая гуманитарная технология позволяет описывать различные процессы, происходящие в социально-экономической и гуманитарной областях, в единой системе терминов. Поэтому разницы не будет: технология (то есть алгоритмизированное описание процесса согласования ментальных моделей) одна и та же.

Возьмем нас с вами: вы женщина, я мужчина - в этом состоит разница между нами, но на более высоком уровне мы оба являемся частью человечества. На этом логическом уровне разницы между нами нет. При обучении менеджеров управлять изменениями в компании, я описываю изменения на том логическом уровне, где разницы между внутренней и внешней аудиторией нет. Эта разница может проявиться на более низких логических уровнях, например, в том, как при помощи рекламных и PR-средств донести необходимую информацию. Для примера мы можем рассмотреть описание процесса управления изменениями, одинаково приемлемого как для внутренних, так и для внешних аудиторий.

- Какие Вы можете выделить этапы осуществления изменений?

- 1. Нужно наметить точку отсчета, сегодняшнее состояние. Надо понять, что у вас есть, для этого проводится аудит бизнеса в широком смысле.

2. Понять, что вы хотите. Описать будущее настолько четко, насколько это возможно.

3. Определить, от каких групп людей вовне и внутри компании будет зависеть осуществление изменений и, таким образом, достижение будущего.

4. Воссоздать их ментальные модели, то есть понять, что им нужно и какие у них ценности. Необходимо изучить сегодняшнее состояние ментальных моделей целевых аудиторий, их потребности, чего бы они хотели. Зная ценности в ментальных моделях заинтересованных аудиторий, можно предвидеть, с высокой долей вероятности, каковы будут их интересы этих людей в будущем. Вопрос только в том, как грамотно выделять ценности. Мне в этом помогает НЛП. Речь идет о работе как с внутренними аудиториями, так и с внешними. С внутренними работать проще, потому что к ним легче доступ, можно обеспечить встречу любого своего специалиста с персоналом. А для работы с внешней целевой аудиторией придется проводить исследования.

5. Скорректировать свое видение с учетом ценностей аудитории. Потребителям и сотрудникам важно и экономически, и психологически, чтобы их потребности учитывались. Вследствие этого повышается их самооценка и растет приверженность к компании, что особенно важно при переходе конкуренции в неценовую стадию.

6. Провести презентацию своего видения сначала внутри компании, а затем и для внешних аудиторий. При проведении презентации внутри компании собираются учредители, топ-менеджеры и неформальные лидеры компании. Руководство проводит презентацию выработанного плана в форме "мозгового штурма". Подобное мероприятие, но в форме, например, круглого стола можно проводить и с внешними аудиториями.

7. Организовать внутри компании обучающие семинары и игры, во время которых должна быть выслушана точка зрения сотрудников на изменения. Необходимо показать им, какие новые ценности, навыки и стратегии будут им нужны, чтобы эффективно действовать в новых условиях.

8. Обеспечить внутренний и внешний PR и рекламу.

Дальше начинаются пошаговые изменения, с отслеживанием обратной связи, с корректировкой.

- Сотрудники обычно участвуют в выработке новых ценностей или получают их как данное?

- Это зависит от корпоративной культуры. Бывают ситуации, когда сотрудники приглашаются для выработки общей программы. В противном случае велик риск возникновения внутренних трансакционных издержек. В крупных компаниях сотрудников не приглашают, но их ценности принимаются в расчет. Если в будущее не включены интересы сотрудников компании, они перетекают в другую компанию, где их ценности учитываются.

- Каким образом стимулировать сотрудников компании на развитие?

- Важнейшим способом стимулирования является создание такого будущего компании, которому они хотели бы принадлежать. К способам стимулирования можно отнести создание соотвествующей корпоративной культуры, внутренний PR, материальное стимулирование.

- Каким образом можно формировать ценности и как объяснить, что изменения нужны?

- Если Вы проводите грамотную работу по набору персонала, то вы подыскиваете себе людей, у которых в голове сформирована ценность постоянного роста и изменений. А если этого нет, то начинается "восход солнца вручную". Как создавать ценности? Есть много способов. Один из них - создавать такое будущее, которому люди хотели бы принадлежать, формирование таких целей развития компании, которые бы вдохновляли сотрудников, то есть учитывали их собственные цели и ценности. Когда люди начинают видеть реализацию своих ценностей в будущем, у них появляется желание изменяться. Второй способ - это повышение способности топ-менеджеров постоянно работать с ментальными моделями сотрудников и в процессе взаимодействия проводить формирование и переформирование ценностей. Для этого есть конкретные способы, работа с ценностями делается не за секунду, а постепенно.

- Каковы основные ошибки компаний, осуществляющих изменения?

- Первая ошибка - когда кажется, что вы выработаете видение, а все остальные его примут. Нет, видение и миссия - это продукт коллективной работы. Даже внешние консультанты не могут выработать миссию, они могут помочь составить проект, грамотно построить процедуру обсуждения, но вырабатывать ее придется всем ключевым людям компании.

Вторая ошибка заключается в том, что руководство не доводит начатых изменений до конца, останавливается надолго на первом шаге. Наметилась такая интересная тенденция. Сейчас очень много заказов на семинары по выработке миссии компании. Это один из первых этапов в проведении изменений в компании. Но когда спустя некоторое время мы подводим итоги, то обнаруживаем, что люди выработали видение и миссию, рассказали о них сотрудникам и остановились. Им все это нравится, но компанией полностью овладевают текущие заботы, и они долго не приступают к следующему этапу - этапу выработки стратегий. Видимо, это происходит из-за того, что конкуренция еще не настолько сильна, и компании пока только осознают, что нужно меняться, но не чувствуют острой необходимости в скорости изменений. Однако резкое возрастание количества заказов на проведение семинаров-совещаний по выработке миссии компании свидетельствует о том, что руководители начинает понимать - будущие победы в конкурентной борьбе за теми компаниями, которые умеют изменяться.

Третья ошибка лежит в другом контексте, нежели управление изменениями, а именно в подборе персонала. Сейчас доминирующими критериями при подборе персонала являются опыт и образование. Очень важно, чтобы топ-менеджмент при наборе персонала руководствовался тремя параметрами: профессионализмом, психологическими параметрами и набором ценностей. Одни из ключевых ценностей, которые нужны организациям, готовящимся к изменениям - это стремление сотрудников к самообучению и саморазвитию. Очень часто бывает, что руководство хочет меняться, а персонал нет, потому что их ценности таковы, что меняться не надо, ведь и так все хорошо. Отсутствие работы с ценностями может отрицательно сказаться на способности компании к изменениям.

Четвертая ошибка - руководство компаний неправильно проводит обсуждения, не умеет организовывать презентации своих идей, недооценивает значение PR.

- Какова конечная цель изменений? Улучшение существующего?

- Да, несомненно. Конечная цель любого изменения - чтобы завтра было лучше, чем сегодня. Конкуренция все время меняет очертания рынка. В связи с интеграцией в мировую экономическую систему скорость этих изменений будет нарастать. Как мне кажется, достойное будущее возможно только у тех компаний, которые выработают у себя способность быстро изменяться вслед за изменениями рынка.

Беседу вела Юлия Агеева


Добавить комментарий

Текст:*
Ваше имя:*
Ваш e-mail:*
Запомнить меня

Комментарии публикуются без какой-либо предварительной проверки и отражают точку зрения их авторов. Ответственность за информацию, которую публикует автор комментария, целиком лежит на нем самом.

Однако администрация Soob.ru оставляет за собой право удалять комментарии, содержащие оскорбления в адрес редакции или авторов материалов, других участников, нецензурные, заведомо ложные, призывающие к насилию, нарушающие законы или общепринятые морально-этические нормы, а также информацию рекламного характера.






Стратегии поворота
Контекст
Развитие - опасный выбор
Марина Щедровицкая
Стратегические будни
Анна Федорова
Управление развитием компании
Виктор Погодин
Карта будущего
Михаил Гринфельд
Драма перемен
Андрей Ивлев
Капитаны перемен - заложники своих команд
Наталия Мандрова
Среда
Тернистый путь развития
редакция "Со-Общения"
Медиаитоги 2001 года
Иван Голунов
Думайте глобально, действуйте локально
PRоба выбирает
редакция "Со-Общения"
Героический бизнес
Лина Клебанова
Бизнес-консалтинг по-русски
Сергей Гирин
Новости
Рокировка в АКОС
PRonline ловит профессионалов Сетью
Рунет больше не загадка
Кадры решают все
Проект
От монополизма к свободной конкуренции
Вера Васильева
Самостоятельные дочки
Интервью с Игорем Минтусовым
Академия
Консалтинг в России: проблемы доверия
Алексей Фисун
Гуманитарные фабрики
Место, где Восток сходится с Западом
Мария Кириллова
Книжный стенд
Пощечина общественному вкусу
Катерина Соколова
Попали в историографию
Катерина Соколова


e-mail: info@soob.ru
© Со-общение. 1999-2018
Запрещается перепечатка, воспроизведение, распространение, в том числе в переводе, любых статей с сайта www.soob.ru без письменного разрешения редакции журнала "Со-общение", кроме тех случаев, когда в статье прямо указано разрешение на копирование.