Главная  |  О журнале  |  Новости журнала  |  Открытая трибуна  |  Со-Общения  |  Мероприятия  |  Партнерство   Написать нам Карта сайта Поиск

О журнале
Новости журнала
Открытая трибуна
Со-Общения
Мероприятия
Литература
Партнерство


Архив номеров
Контакты









soob.ru / Архив журналов / 2002 / Стратегии поворота / Контекст

Управление развитием компании


Виктор Погодин
директор по стратегическому планированию и маркетингу Консалтинговой группы "ЮНИКОН МС"
Версия для печати
Послать по почте

Коммуникационная политика компании - это часть ее общей стратегии
Управление развитием компании - одна из самых сложных бизнес-задач, которые, как правило, решаются при сотрудничестве с внешними консультантами.


Что необходимо предпринять в области стратегического управления и коммуникаций, если руководство компании решается на реализацию "стратегии поворота"? Это первый вопрос, который Анна Федорова, заместитель главного редактора "Со-Общения", задала Виктору Погодину, директору по стратегическому планированию и маркетингу Консалтинговой группы "ЮНИКОН МС".

Каким может быть поворот

Во-первых, повороты могут быть и на 5, и на 90, и на 180 градусов. В зависимости от этого необходимо вносить соответствующие изменения в корпоративную стратегию.

Во-вторых, комплекс коммуникаций является одной из составляющих корпоративной стратегии. Основная задача этого комплекса заключается в обеспечении коммуникационной поддержки остальных составляющих: стратегии развития основных направлений бизнеса компании и ее функциональных стратегий. Для того, чтобы подробнее разобраться в процессе разработки и реализации корпоративной стратегии, можно использовать представленную схему.

- С чего начинается разработка "стратегии поворота"?

- Процесс разработки стратегии компании начинается с анализа внешней и внутренней среды предприятия. По результатам этого анализа разрабатывается (или корректируется) миссия, стратегические цели и приоритеты компании и формируется желаемый образ будущего компании. Именно этот образ и определяет необходимые изменения в существующей стратегии (куда и на сколько градусов следует поворачивать для того, чтобы по окончании планируемого периода образ компании совпал бы с желаемым). При этом может существовать несколько альтернативных стратегий достижения требуемого образа, из которых необходимо выбрать оптимальную. Следует учитывать, что корпоративная стратегия включает в себя целый комплекс составляющих, которые формируют так называемый стратегический профиль компании.

Стратегический профиль

Составляющие стратегического профиля любого предприятия показаны на представленной схеме. Подразумевается, что коммуникационный блок является одним из компонентов маркетинговой (или продуктово-маркетинговой) стратегии. Коммуникационная стратегия должна формироваться уже после разработки всех остальных составляющих стратегического профиля, чтобы способствовать их эффективной реализации.

В соответствии с одной из современных концепций стратегического управления для каждого предприятия должна быть выбрана ключевая стратегия-лидер, в соответствии с которой формируются все остальные функциональные стратегии.

Для большинства компаний (прежде всего компаний категории FMCG (Fast Moving Consumer Goods) именно продуктово-рыночная стратегия и является стратегией N1, вслед за которой выстраиваются все остальные стратегии. Вначале анализируются возможности рынка, его емкость, наиболее выгодные ниши. В соответствии с этим решается, какие нужны продукты, и уже под эти продукты меняется технология, оптимизируется кадровая структура, разрабатываются планы возможных слияний и поглощений и т.д. После этого начинается разработка коммуникационной стратегии, обеспечивающей эффективную поддержку их реализации. В большинстве случаев это так.

- В большинстве случаев? То есть возможны исключения?

- Как я уже сказал, если предприятие относится к категории FMCG, то есть работает с быстро меняющимся рынком, эффективность деятельности прежде всего зависит от того, насколько верна его рыночная стратегия. Конечно, здесь важна и технологическая составляющая, но ошибка в рыночном позиционировании будет наиболее чувствительной.

В некоторые периоды деятельности для предприятия главной становится интеграционная стратегия - вопросы слияний, поглощений, разделений и так далее. Например, если нефтяная компания хочет стать вертикально интегрированной, она может сделать "шаг развития" за счет присоединения к себе других предприятий. По результатам такой структурной трансформации необходимо вносить соответствующие изменения в технологическую, рыночную и другие составляющие.

Есть предприятия, в стратегическом профиле которых превалирует технологическая стратегия; основное внимание они уделяют именно улучшению производственных технологий. Например, предприятия, работающие с высокими технологиями, экспортеры и т.д. Как характерный пример недостаточного внимания к технологической стратегии можно вспомнить недавние печальные события с компанией Polaroid.

Есть компании, для которых наиболее важной может быть финансово-инвестиционная стратегия - холдинги и управляющие компании, банки.

Стратегический профиль может быть асимметричным и симметричным, т.е. в некоторых случаях всем стратегиям уделяется одинаковое внимание. Однако, в любом случае, перед тем как инициировать какие-либо изменения в компании, необходимо четко понять ее существующий стратегический профиль и стратегический профиль, соответствующий ее будущему образу.

Стратегическое планирование и стратегическое управление

- Существует ли разница между терминами "стратегическое планирование" и "стратегическое управление"?

- Для того, чтобы разобраться в этом вопросе, вернемся к представленному на схеме процессу разработки корпоративной стратегии. В ходе этого процесса мы подробно анализируем возможности развития компании.

Во-первых, оцениваем текущее и прогнозируемое состояние внешней среды, которую можно разделить на макросреду (политика, экономика, финансы, законодательство и т.д.) и среду непосредственного окружения (конкуренты, поставщики, сбытовая сеть, клиентская база).

Во-вторых, мы проводим бизнес-диагностику: анализ структуры предприятия, системы его управления, технологической базы, системы маркетинга и сбыта, системы управления финансами и инвестициями, системы управления кадрами.

После этого, используя методы прогнозирования, SWOT-анализ и другие инструменты, мы пытаемся определить, каким это предприятие может быть, скажем, в 2010 году, учитывая, какой будет в этот момент рынок, уровень конкуренции, уровень технологий, а также что из себя представляет предприятие сейчас, и какие у него есть ресурсы. В результате формируется будущий образ предприятия (какими будут его доля рынка, имидж, объемы продаж, примерные финансовые показатели и целый ряд других характеристик), определяются альтернативные варианты стратегий, из них выбирается наиболее предпочтительная и осуществляется ее детальная разработка.

То, о чем мы говорим сейчас, обычно называется стратегическим планированием. Однако разработанный стратегический план в условиях быстро меняющейся внешней среды очень быстро может устареть, и неукоснительное следование выбранной "стратегии поворота" может завести компанию в тупик. Cтратегическое управление - это более гибкая и адаптированная к изменениям во внешней среде концепция, которая особенно подходит для российских условий.

В ходе стратегического управления постоянно отслеживаются изменения во внешней среде и в стратегию вносятся необходимые коррективы. Таким образом, линия обратной связи в представленной схеме позволяет не просто составить план и реализовывать его, но и постоянно управлять стратегией развития, осуществляя поиск ее оптимальных вариантов.

Повороты и перемены

- Давайте проанализируем представленную схему на конкретном примере.

- Допустим, компания в течение ряда лет была ориентирована на экспорт нефти. И не занималась развитием сети реализации нефтепродуктов в России. Ситуация изменилась. Изменились квоты, цены на экспорт или какие-либо иные факторы. Подобная картина может сложится и в любой другой отрасли, которая определенное время была ориентирована в основном на экспорт. Нам ставится задача разработки стратегии активного развития и расширения доли компании на российском рынке. Видимо, в этом случае мы вполне обоснованно можем говорить о "стратегии поворота" в сторону российского рынка.

Другой пример. Компания, являющаяся лидером в одной из экспортно-ориентированных отраслей, которая никогда ранее не занималась сетевой торговлей, рассматривает вопрос о возможности работы в этом направлении. Перед нами ставится задача: оцените, насколько это перспективно, а если это нужно, то как именно следует это делать, в частности, покупать ли уже существующие структуры либо создавать свои. В этом случае компания начинает развивать новое направление деятельности, не отказываясь от старого. Это скорее можно назвать не "стратегией поворота", а "стратегией перемен". У них сохраняется основное направление бизнеса, и его приоритет, однако требуются значительные дополнительные усилия по всему спектру стратегического профиля.

Если же предприятие полностью переориентируется, например, с выпуска шарикоподшипников на выпуск булок, это действительно "стратегия поворота". Есть, допустим, предприятия, выпускающие военную продукцию, у которых длительное время не было госзаказа и они находились в крайне тяжелых условиях. Некоторые из них переориентировались и начали выпускать все что угодно, вплоть до детских игрушек. Вот это, наверное, было поворотом.

- Мне вспоминается пример одного германского металлургического концерна, который полностью переориентировался на туризм, когда у них плохо пошли дела.

- Хорошо, давайте рассмотрим этот пример. Итак, руководство концерна увидело себя в образе туристической компании. Теперь давайте думать, что они должны менять. Кадры - условно, как минимум на 80%. Организационную структуру - почти на 100%, технологическую составляющую - на 100% и т.д. Это пример поворота на 180 градусов.

Коммуникационная стратегия

- Мы исходим из положения, что любые изменения стратегии требуют коммуникационного сопровождения.

- Да. Коммуникационная поддержка при реализации стратегии необходима или, по крайней мере, желательна. Однако, как я уже говорил, разработка коммуникационной стратегии должна начинаться уже после того, как определены остальные составляющие стратегического профиля предприятия. Другими словами, необходимо четко представлять себе, какие задачи надо решать, их приоритетность и оптимальные временные рамки реализации конкретных коммуникационных мероприятий.

- Классические учебники по PR утверждают, что любые изменения требуют коммуникационного сопровождения, потому что если вы никого ни о чем не проинформируете, люди будут "додумывать" сами.

- Действительно, если слияние или поглощение уже состоялось, вам выгоднее представить ситуацию в нужном для вас свете. Однако, слияния и поглощения далеко не единственный и, для большинства компаний, не самый важный аспект корпоративной стратегии. Значительно чаще основной целью коммуникационной стратегии является обеспечение требуемого объема продаж. Вместе с тем, далеко не всегда эта задача решается успешно, даже при отлично спланированных и в полной мере реализованных коммуникационных мероприятиях.

Иллюзии заказчиков и аргументы консультантов

- Цитирую Вас: "Мы иногда говорим клиентам, что одних коммуникаций недостаточно". У некоторых клиентов существует иллюзия того, что коммуникационной работой можно решить проблемы, которые лежат вне зоны коммуникаций?

- Ну, как правило, для специалистов по рекламе и PR эти иллюзии наиболее опасны, если они существуют на уровне первого лица. Генеральный директор вызывает менеджера по маркетингу и/или рекламе и спрашивает: сколько тебе нужно дать денег, чтобы ты увеличил объем продаж в два раза? Разрабатывается гениальная рекламная кампания, но результат не достигается. Причиной этого может быть неправильно установленная цена на продукт, его низкие потребительские качества, высокая конкурентоспособность продуктов других производителей и т.д. Обосновать невозможность увеличения объема продаж до требуемого руководством уровня (или назвать требуемую сумму на коммуникации) можно только соответствующим расчетом.

- А вот обратная ситуация. В компании происходят какие-то конструктивные изменения (в ценах, ассортименте, производственных технологиях, потребительских качествах), но из-за отсутствия должного коммуникационного сопровождения эффект минимален. Были такие примеры на российском рынке?

- По моему мнению, если в компании действительно происходят конструктивные изменения, это, как правило, говорит о достаточно высоком уровне руководства. Странно полагать, что квалифицированные менеджеры не понимают необходимости коммуникационного сопровождения, которое является как бы "последним усилием" для получения результатов проведенных преобразований. Хотя можно допустить, что именно на это последнее усилие у компании средств уже не остается.

Другое дело, что для многих предприятий категории В2В, в отличии от категории B2C, реклама в СМИ - даже в деловой прессе - не всегда эффективна. Таким предприятиям может быть целесообразнее доводить до своих клиентов требуемую информацию по другим каналам, в том числе менее затратным.

Драматизм развития

- Мне кажется, в нашем разговоре обозначилась важная развилка. Одно дело, когда компания полностью меняет направление своей деятельности, другое - когда она что-то добавляет и, может быть, корректирует то, что было. В этом случае стратегии коммуникационного сопровождения опять-таки отличаются.

- Безусловно, если вы просто выпускаете какой-то новый продукт, вы должны разрабатывать соответствующую продуктовую рекламную компанию. Существующий имидж компании (если он положительный) является фактором, повышающим эффективность продуктовой рекламы.

Если в компании происходят какие-либо существенные изменения, вам нужно заранее продумать, какие составляющие существующего имиджа вы хотите сохранить. При этом любые преобразования проходят "на базе" уже существующего имиджа, и он становится ресурсом изменений. Во многих случаях имидж помогает сохранить доверие клиентов в тот период, когда компания меняется.

Рамки корпоративной культуры

- Пока мы еще не говорили о работе с внутренними ресурсами, в особенности о восприятии изменений сотрудниками самой компании. Возьмем компанию с "консервативным" имиджем; логично предположить, что ее корпоративная культура не предполагает радикальных изменений, и сотрудники не ориентированы на перемены. В этом случае информация о том, что в компании будут происходить существенные изменения, станет для них поводом задуматься и переосмыслить корпоративную идентичность.

- Все будет зависеть от специфики "стратегии перемен" - какие административные изменения она вызывает. Если организационная структура и штатное расписание по сути остаются прежними, эта стратегия заинтересует далеко не всех сотрудников. Если возникает потребность в создании новых рабочих мест, новых подразделений, это вызовет большой интерес и определенные положительные эмоции. Если речь пойдет о том, что компания полностью отказывается от какого-либо бизнеса и начинает заниматься другим, специалисты по ликвидируемому бизнесу, конечно, будут чувствовать себя неуютно. В этом случае руководство не должно оставлять поводов для догадок; как только принимается окончательное решение, необходимо сообщить об этом заинтересованным сотрудникам и уточнить возможности руководства по их дальнейшему использованию.

- Есть еще один интересный вопрос - псевдоизменения. Компания, ничего не меняя по сути, проводит информационную кампанию, рассказывая о конструктивных изменениях и перспективах развития.

- Такие случаи бывают. Причем это могут делать как те, кто находится в весьма сложном положении, так и вполне успешные компании. В первом случае обычно начинаются разговоры о серьезных структурных изменениях, которые обязательно должны привести к быстрым положительным результатам. Во втором случае компания пытается убедить клиентов и партнеров в постоянной работе над совершенствованием технологии, системы управления и т.д., при этом сильно преувеличивая масштабы этой деятельности.

Борьба брэндов и точек зрения

- Вы можете как-то прокомментировать недавние нашумевшие реструктуризации - РАО "ЕЭС России" и МПС?

- Как вы знаете, в названных случаях для разработки стратегий реструктуризации привлекались ведущие западные консультационные компании. Я не думаю, что у нас в стране нет специалистов, которые были бы способны успешно решить подобные задачи. Привлечение мировых имен было необходимо, прежде всего, для того, чтобы убедить в конечном успехе проектов соответствующие финансовые и государственные структуры.

Для названных компаний сложность ситуации усугублялась наличием принципиально разных точек зрения на их будущее у различных группировок. Об успехе в реструктуризации говорить пока рано, тем более, что реализовываться будет далеко не все, что было рекомендовано.

- Если взять чисто коммуникационный аспект реформирования, то у меня сложилось впечатление, что удачнее всего это получилось у РАО "ЕЭС России"; об их реструктуризации писали очень много, и последние отзывы - в основном положительные.

- Использованный Вами несколько раз термин "коммуникационное сопровождение" в данном контексте требует дополнительного разъяснения. Если речь идет о коммуникационных мероприятиях, организованных РАО, они действительно проводились достаточно активно и эффективно. Однако эту проблему одновременно освещали и независимые эксперты, и откровенные противники Чубайса. Их мнение также достаточно полно и подробно было отражено в СМИ. То же самое происходило в ходе дискуссии по реформированию МПС. Таким образом, если рассматривать коммуникационное сопровождение, как все, что печатается и говорится о какой-либо проблеме всеми участниками конфликта интересов, процесс коммуникационного сопровождения в демократической стране не может быть управляем одним из участников конфликта. При этом, естественно, возникает вопрос об уровне демократизации и свободы прессы в России, но этот вопрос уже выходит за рамки нашей темы.

В любой трактовке использованного Вами термина, победа определенной точки зрения в случаях с РАО и МПС была обеспечена не столько тем, как и сколько писали и говорили о ней в средствах массовой информации (или коммуникационным сопровождением), сколько иными составляющими корпоративных стратегий этих компаний, относящимися к взаимоотношениям с внешними организациями и органами власти.


Добавить комментарий

Текст:*
Ваше имя:*
Ваш e-mail:*
Запомнить меня

Комментарии публикуются без какой-либо предварительной проверки и отражают точку зрения их авторов. Ответственность за информацию, которую публикует автор комментария, целиком лежит на нем самом.

Однако администрация Soob.ru оставляет за собой право удалять комментарии, содержащие оскорбления в адрес редакции или авторов материалов, других участников, нецензурные, заведомо ложные, призывающие к насилию, нарушающие законы или общепринятые морально-этические нормы, а также информацию рекламного характера.






Стратегии поворота
Контекст
Развитие - опасный выбор
Марина Щедровицкая
Стратегические будни
Анна Федорова
Управление развитием компании
Виктор Погодин
Карта будущего
Михаил Гринфельд
Драма перемен
Андрей Ивлев
Капитаны перемен - заложники своих команд
Наталия Мандрова
Среда
Тернистый путь развития
редакция "Со-Общения"
Медиаитоги 2001 года
Иван Голунов
Думайте глобально, действуйте локально
PRоба выбирает
редакция "Со-Общения"
Героический бизнес
Лина Клебанова
Бизнес-консалтинг по-русски
Сергей Гирин
Новости
Рокировка в АКОС
PRonline ловит профессионалов Сетью
Рунет больше не загадка
Кадры решают все
Проект
От монополизма к свободной конкуренции
Вера Васильева
Самостоятельные дочки
Интервью с Игорем Минтусовым
Академия
Консалтинг в России: проблемы доверия
Алексей Фисун
Гуманитарные фабрики
Место, где Восток сходится с Западом
Мария Кириллова
Книжный стенд
Пощечина общественному вкусу
Катерина Соколова
Попали в историографию
Катерина Соколова


e-mail: info@soob.ru
© Со-общение. 1999-2018
Запрещается перепечатка, воспроизведение, распространение, в том числе в переводе, любых статей с сайта www.soob.ru без письменного разрешения редакции журнала "Со-общение", кроме тех случаев, когда в статье прямо указано разрешение на копирование.