Главная  |  О журнале  |  Новости журнала  |  Открытая трибуна  |  Со-Общения  |  Мероприятия  |  Партнерство   Написать нам Карта сайта Поиск

О журнале
Новости журнала
Открытая трибуна
Со-Общения
Мероприятия
Литература
Партнерство


Архив номеров
Контакты









soob.ru / Архив журналов / 2001 / Кризисы / Среда

Бизнес в стране кризисов


Василий Прутковский
Управляющий директор Департамента управленческого консалтинга компании "ЮНИКОН/МС Консультационная группа",
prutkovsky@unicon-ms.ru
Версия для печати
Послать по почте

Управленческие консультанты о кризисах и кризисном консалтинге
Любой кризис, несмотря на то, что он часто оказывается полной неожиданностью для руководства и персонала, дает о себе знать некоторыми сбоями в функционировании компании задолго до "часа Х". На ранних этапах "болезни", не дожидаясь катастрофы, есть возможность пригласить консультанта - и таким образом предотвратить кризис. В этом материале автор излагает свою точку зрения на проблему антикризисного управления.


О кризисах и норме

За последние два года большинство руководителей и финансовых менеджеров российских компаний получили дополнительную пищу для размышлений на тему "что такое кризис и антикризисное управление". Казалось бы, для большинства компаний реального сектора (исключение составляли несколько крупных нефтяных, металлургических компаний и ряд предприятий пищевой промышленности, успевших занять свою нишу на рынке) понятие "кризис" стало элементом повседневной жизни. Может быть, именно поэтому у менеджеров произошло некоторое смешение понятий "антикризисное управление", "реструктуризация", "финансовое оздоровление".

В самом деле, в классическом западном понимании под антикризисным управлением понимается комплекс специальных (как правило, подготовленных заранее) действий компании в случае возникновения существенного и внезапного изменения условий ее деятельности. Наиболее подходящим примером здесь может служить ситуация с внезапным ураганом (снегопадом и т.п.), сделавшим невозможной нормальную работу сети открытых закусочных на побережье где-нибудь во Флориде. Реакция российского менеджера на сообщения его американских коллег о подобного рода проблемах, как правило, легко предсказуема - "нам бы ваши хлопоты, у нас почти всю банковскую систему ураганом снесло". Соответственно, трудно ожидать, что методические подходы, разработанные в рамках классической (читай - "западной") теории менеджмента, будут быстро и эффективно восприняты в условиях российской экономики, сохраняющей массу специфических проблем - от изменчивого государственного регулирования до бартера и неплатежей.

Поэтому постараемся ограничить (только в рамках сегодняшнего обсуждения) использование термина "антикризисное управление" в связи с его универсальностью и применимостью к самым разным ситуациям, относящимся к ведению различных структур - от МЧС до Минфина, ГНС и прокуратуры.

Для себя я определил кризисный консалтинг и кризис-менеджмент как преимущественно PR-действия, направленные на взаимоотношения с внешней и внутренней средой компании. Именно это большинство компаний вкладывает сейчас в данные понятия.

То, чем занимается "Юникон" (управленческое консультирование), в данной системе понятий скорее можно назвать АНТИКРИЗИСНЫМ управлением. В этом смысле управленческий консалтинг и кризисный консалтинг очень сильно различаются. Управленческий консалтинг связан с кризисным консалтингом следующим образом: квалифицированный управленческий консалтинг стремится всячески уменьшить вероятность возникновения потребности в кризисном консалтинге. За исключением, естественно, возможных в любой компании, в любой ситуации форс-мажорных обстоятельств, к которым нужно быть готовым всегда.

Управленческий консалтинг и антикризисное управление

Миссия "Юникона" и бизнес-идея, на основе которой мы реализуем свои проекты, сконцентрированы на том, чтобы сделать консультируемую компанию устойчивой, чтобы кризис не стал обычным явлением в жизни компании. Как правило, это требует реализации достаточно длительных проектов, в ходе которых мы рассматриваем различные аспекты организации управления и сдаем "под ключ" системы управления компанией. Это самый распространенный, "классический" метод работы консультационной компании. Помимо этого, существует процессный консалтинг, обучающий консалтинг, включающие в себя разнообразные тренинги для персонала, которые ближе по форме к кризисному консалтингу.

Любая консалтинговая компания начинает свою деятельность с того, что старается максимально точно понять структуру бизнеса и его организацию. При этом, как правило, мы не берем на себя подробную и полную оценку структуры коммуникативных потоков в организации управления компанией. Скорее наши исследования и работа ближе к регламентации, формализации действий менеджмента в стандартах управления качеством, в стандартах корпоративного управления и т.д. Наша задача - обеспечивать надежность, укрепить каркас системы.

Как правило, кризис бывает не одномоментным, а длительным. Преодоление как его пиковой точки, так и его последствий требует финансовых и управленческих решений, возможно, кадровых решений и т.д. Здесь, естественно, нужен управленческий консалтинг. Мы занимаемся тем, что называется финансовым оздоровлением, предотвращением банкротства, оптимизацией функционирования предприятия. Но в основном мы сосредотачиваемся на финансах и операционной деятельности предприятия.

Зачем нужны два консультанта?

В идеальном случае, в ситуации, которая требует внешнего управленческого вмешательства (например, угроза банкротства предприятия или требование срочно выплатить налоги), в работу компании включаются два консультанта.

Один занимается PR-составляющей, то есть созданием у общественности понимания того, что компания нужна экономике России, причем в том виде, в котором она сейчас существует. Он объясняет стейкхолдерам, в том числе и представителям государственных органов, что кризис преодолим.

В это время управленческие и финансовые консультанты вырабатывают конкретную схему погашения долгов, компенсации задолженности, оформляют это юридически, финансовыми расчетами, проектами соглашений. Затем они представляют свой проект руководству предприятия, и на фоне сформированного общественного мнения о перспективах компании его реализуют. Если это делается профессионально, то обычно достигается ожидаемый результат, потому что люди получают материальное подтверждение того, что они слышат от пиарщиков, обеспечивающих коммуникацию.

В ситуации, требующей внешнего управленческого вмешательства, в работу компании - в идеале - включаются два консультанта.

Россия: вечный кризис

Отвечая на вопрос "Как российские компании реагируют на кризис?", я бы сказал, что российские компании на кризис уже почти никак не реагируют. Во всяком случае, те из них, которые провели в условиях кризиса последние 5-6 лет.

Если мы рассматриваем кризис как ситуацию, которая требует нестандартных решений, то это вообще нормальная вещь с точки зрения большинства российских компаний. Им все время приходится сталкиваться с какими-то нестандартными ситуациями: то налоги введут задним числом, и приходится перестраивать все бюджеты и финансовые потоки; то изменят нормы внешнеторгового регулирования, если предприятие зависит от бюджетного финансирования; то заказ профинансируют на 10% вместо 50% и т.д.

Кризис - это субъективное ощущение

Что касается определения кризиса как ситуации, в которой невозможно обойтись без коренных изменений, то необходимость изменений - понятие, к сожалению, совершенно субъективное. Это зависит от чувствительности менеджмента компании к изменению ситуации и внешних обстоятельств.

Например, руководство значительного числа финансовых организаций "не заметило" того, что происходило в мае и июне 1998 года, и кризис в августе стал для них полной неожиданностью. "Внешний кризис" был внешним для всех. Но большинство из тех, кто его преодолел, почувствовали это заранее. Я не верю, что выжили только те, кто обладал инсайдерской информацией, и кого предупредили о кризисе дня за три. Возможно, были и такие, но это не может быть единственным объяснением того, что в целом финансовая система выжила и постепенно стабилизировалась.

Антикризисные механизмы в стратегиях компаний

К понятию антикризисного управления наиболее близки понятия финансового оздоровления и реструктуризации. Стандартное понятие необходимости финансового оздоровления применимо ныне к 7 из 10 российских предприятий, и доля нуждающихся в оздоровлении остается высокой. При этом примеров успешного оздоровления не так много. То же происходит и с реструктуризацией, ставшей постоянным процессом, отражающим несформированные до настоящего момента устойчивые отношения собственности, управления и распределения ответственности между государством и частным капиталом.

Существуют основные методические подходы финансового реструктурирования как элемента менеджмента, необходимого во всех случаях изменения внешних условий ведения бизнеса. Мы уверены, что этот подход применим:

- при финансовом оздоровлении - как инструмент реального сокращения издержек и повышения ликвидности предприятия;

- при реструктуризации - как инструмент повышения инвестиционной привлекательности компании или ее отдельных видов бизнеса;

- при антикризисном управлении - как инструмент гибкого манипулирования резервами себестоимости, прибыли и инвестиций в целях смягчения последствий кризисной ситуации для предприятия.

Далее под финансовым реструктурированием мы будем понимать изменение структуры источников финансирования и направлений расходования денежных средств предприятием, реализуемое по определенным правилам в зависимости от изменения целей и условий ведения бизнеса.

В основе подходов к реструктурированию лежит постоянная оценка классического соотношения рентабельности и ликвидности бизнеса, выбор приоритетов (стратегических или тактических) и их реализация через систему управленческих воздействий.

Таблица 1 иллюстрирует многообразие сочетаний выбранных факторов и типичных ситуаций для российских компаний. Как мы видим, цели и способы финансового реструктурирования (они характеризуются переходом от ситуации "до" к ситуации "после" в каждом из режимов реструктурирования) могут быть достаточно разнообразны. Наиболее общими направлениями в большинстве случаев являются изменение объемов продаж, снижение себестоимости и генерирование положительных денежных потоков.

Финан-
совые
показа-
тели
Условия проведения финансового реструктурирования
Фининсовое оздоровлениеРеструктуризация бизнесаКризис с появлением возможностейКризис разрушения
ДоПослеДоПослеДоПослеДоПосле
Ликвид-
ность
НизкаяСредняяНе имеет значенияСредняя (высокая)ВысокаяСредняяНизкаяВысокая
Рента-
бельность
Не имеет значенияПоложи-
тельная
НизкаяВысокая (средняя)СредняяВысокаяНизкаяСредняя

Инвестиционные схемы

Для каждой компании выбор антикризисных механизмов достаточно индивидуален, но можно проследить общую логику на ряде примеров.

Начнем с наиболее актуального элемента - инвестиционных схем. Наиболее яркий пример антикризисного поведения большинства крупных российских нефтяных компаний - способ инвестиций, который они сейчас осуществляют.

Выход из кризиса 1998 года и падение рубля позволило сделать нефтяной бизнес более привлекательным. Появились дополнительные доходы от экспорта. Компании начали вкладывать средства в свое развитие, что дальше по цепочке отраслей обеспечивало подъем и других секторов промышленности. Но отличие нашего постоянного антикризисного поведения от стандартного западного заключается в том, что на Западе, как правило, инвестируются "длинные заемные деньги", а текущая выручка компаний в основном служит для финансирования оборотного капитала.

Российские компании поступают наоборот. В долгосрочные проекты они инвестируют текущую выручку, а под оборотный капитал берут краткосрочные кредиты. Это антикризисная технология, связанная, отчасти, с особенностями российской банковской системы, вместе с тем хорошо помогает при резком изменении конъюнктуры рынка или политической ситуации. К сожалению, никто не может снять зависимость от существующих квот на прокачку или изменения порядка продажи валютной выручки. Поэтому приходится закладывать достаточное количество контрактов на Западе под кредит - причем под краткосрочный. А вот разведывательное бурение и ремонт скважин проводится из своей чистой выручки. Замечательный чисто российский способ приспособиться к жизни в реальных условиях, когда может произойти все что угодно.

Финансовые схемы

В рассматриваемом контексте первоначальный отток капиталов из России и оффшорные схемы - это тоже антикризисная технология в финансовой сфере. Это страховка от кризисных явлений и непредсказуемых действий государства (или не государства) в сфере собственности. Конечно, не все так просто, оффшорные схемы связаны и с вопросами налогообложения и т.д., но тем не менее - с точки зрения кризисного менеджмента - это элемент страховки.

Очень многие крупные производители в качестве элемента антикризисной технологии используют расчет "живыми" деньгами. В свое время немало факторов способствовали тому, что объем взаимозачетной , бартерной экономики в России был достаточно велик. Одно из соображений в пользу расчета "живыми" деньгами - эти поставки осуществляются не на условиях предоплаты, то есть компания всегда имеет возможность потребовать, чтобы товар сначала привезли на склад. Поставщики соглашаются на такие условия только в том случае, если потом будут перечислены "живые" деньги. Но в случае бартера и взаимозачетов часто возникали патовые ситуации. К тому же посредники, неизбежно присутствующие в таких схемах, снижали надежность и увеличивали риск возникновения кризисных ситуаций в области обеспечения производства.

Схемы снабжения

Проблемы со снабжением тоже могут стать причиной кризиса в производственной деятельности. Это имеет большое значение для любого крупного машиностроительного предприятия, поскольку при сложной системе поставок комплектующих на конвейер производство может встать из-за одной позиции. Из-за комплектующих, составляющих 0,2% себестоимости изделия, завод будет терпеть убытки на все 100%. Поэтому, естественно, развиваются системы логистики. Например, АВТОВАЗ вкладывает очень много средств в логистику, в сети поставщиков, в их развитие, развитие системы качества, аттестацию качества среди поставщиков и т.д. Огромные средства, огромные усилия тратятся на то, чтобы избежать сбоев. Это уже предмет управленческого консалтинга. Систему логистики нужно построить таким образом, чтобы она обеспечивала стопроцентную надежность поставок. Но никто не хочет тратить лишние деньги, поэтому нужно понять, каковы оптимальные запасы комплектующих, которые при возможных сбоях поставок обеспечат бесперебойную работу конвейера.

Корпоративная культура

В заключение хочется сказать несколько слов о том, что при всем разнообразии видов бизнеса и причин кризисных ситуаций всегда существует один из самых очевидных и необходимых антикризисных механизмов - это выстраивание системы мотивации и возможностей развития для персонала. В противном случае компания постоянно рискует тем, что если настанут "тяжелые времена", уйдут целые команды. Таких примеров достаточно в любой сфере. Альтернативный вариант - создание жесткой и хорошо отрегулированной системы управления, на которую минимально влияет фактор квалификации человеческого персонала. Но такой вариант возможен не во всех отраслях деятельности.


Добавить комментарий

Текст:*
Ваше имя:*
Ваш e-mail:*
Запомнить меня

Комментарии публикуются без какой-либо предварительной проверки и отражают точку зрения их авторов. Ответственность за информацию, которую публикует автор комментария, целиком лежит на нем самом.

Однако администрация Soob.ru оставляет за собой право удалять комментарии, содержащие оскорбления в адрес редакции или авторов материалов, других участников, нецензурные, заведомо ложные, призывающие к насилию, нарушающие законы или общепринятые морально-этические нормы, а также информацию рекламного характера.






Кризисы
Контекст
Будьте готовы ко всему!
Марина Щедровицкая
В защиту управленческой интуиции
Интервью с Ефимом Островским
Фатализм - не лучшая стратегия
Татьяна Галкова
Кризис: ценный опыт для тех, кто выжил
Рифат Шайхутдинов
Запланированный кризис
Материал подготовлен редакцией
Управление будущим как антикризисная технология
Мирослав Кошелюк
SAVE GAME: yes/no?
Артур Ротерштайн
Среда
Кризис со всех точек зрения
Бизнес в стране кризисов
Василий Прутковский
Новости
"Хрустальный Апельсин" на Северо-Западе
Пейзаж без изменений
PR-конкурс online
Деловая газета
Проект
Душевный брэнд
Редакционная обработка конкурсных материалов
Старый брэнд с новым имиджем
Редакционная обработка конкурсных материалов
Практика
Консультанта не вызывали
Яна Скрипник
Преследуя прибыль, не станьте добычей
Алексей Чижов
Фирменный ресурс
Юлия Агеева
Интернет
Ваш собственный информационный Клондайк
Яна Скрипник
Программные продукты online
Информация предоставлена компанией EGART Technology
Академия
Каждое интервью - это борьба с журналистом
Ирина Лаврухина
Гуманитарные фабрики
Русская зимняя визитка
Анастасия Дедюхина
Книжный стенд
Правильный PR
Екатерина Соколова
Отрицание "пиара"
Ефим Захаров


e-mail: info@soob.ru
© Со-общение. 1999-2018
Запрещается перепечатка, воспроизведение, распространение, в том числе в переводе, любых статей с сайта www.soob.ru без письменного разрешения редакции журнала "Со-общение", кроме тех случаев, когда в статье прямо указано разрешение на копирование.