Главная  |  О журнале  |  Новости журнала  |  Открытая трибуна  |  Со-Общения  |  Мероприятия  |  Партнерство   Написать нам Карта сайта Поиск

О журнале
Новости журнала
Открытая трибуна
Со-Общения
Мероприятия
Литература
Партнерство


Архив номеров
Контакты









soob.ru / Архив журналов / 2001 / Кризисы / Контекст

Запланированный кризис


Материал подготовлен редакцией
soob@expert.ru
Версия для печати
Послать по почте

Кризис нужно встречать во всеоружии - считают западные специалисты. Правда, советы юристов и пиарщиков в период кризиса диаметрально противоположны
Проблема выбора оптимальной модели действий в условиях кризиса волнует западных пиарщиков так же, как и их российских коллег. В августе этого года темой номера американской газеты PR Tactics был именно "кризисный PR". Предлагаем вашему вниманию практические рекомендации американских специалистов по кризисным коммуникациям.


Менеджмент актуальных проблем

Но сначала - немного о понимании "кризисного PR" западными теоретиками и практиками. Кстати, само словосочетание "кризисный PR" часто заменяется на "issues management", что можно вольно перевести как "менеджмент актуальных проблем". Эта деятельность определяется как "способность понимать, мобилизовать, координировать и направлять все стратегическое и политическое планирование функционирования компании". При возникновении "актуальной проблемы" рекомендуется действовать по следующей общей схеме:

1) идентифицировать возникшие проблемы;

2) проанализировать и классифицировать их по сравнительной значимости;

3) определить возможные стратегические направления деятельности;

4) реализовать заранее подготовленную программу по транслированию точки зрения компании на происходящее;

5) оценить полученные результаты.

Как вы понимаете, эта схема является абсолютно бесполезной при отсутствии одного-единственного элемента - "заранее подготовленной программы". Большинство пиарщиков считают эффективное докризисное планирование не просто важным, а основным фактором успешного преодоления кризиса. А чтобы докризисное планирование действительно имело смысл, топ-менеджеры как минимум раз в квартал должны встречаться для обсуждения следующих тем:
- приоритетные направления развития компании;
- новые возможности и риски;
- динамика внешних факторов.

В кризисной ситуации все ресурсы компании должны быть мобилизованы. Антикризисная команда (см. ниже) должна включать руководителей основных департаментов компании, представителей пресс-службы, пиарщиков и юристов. Что характерно, советы юристов и пиарщиков в период кризиса зачастую противоположны.

Юристы советуют:
- ничего не говорить;
- если и говорить, то очень мало и спокойно;
- ссылаться на коммерческую и личную тайну;
- отрицать свою вину;
- перекладывать ответственность на других или разделять ее с кем-то.

А пиарщики настаивают на предоставлении максимально достоверной, честной и полной информации - и на признании собственной ответственности. Самоубийственный совет? Посмотрим, как они это обосновывают.

Самое главное - это антикризисная команда

Энди Боуэн, вице-президент Fletcher Martin Ewing Public Relations

Любая организация рано или поздно столкнется с организационным или производственным кризисом - это только вопрос времени. Исследования показывают, что ухудшение корпоративной репутации по степени опасности сопоставимо с резким уменьшением рыночной стоимости (к тому же, одно часто влечет за собой другое). А если вы плохо справитесь с кризисом, ваша карьера может оказаться под угрозой.

Для эффективного кризисного планирования необходимо оценить влияние потенциального кризисного события на группы стейкхолдеров и последующий ущерб, нанесенный образу брэнда, репутации и организационной структуре компании. План должен включать в себя общую стратегию и поддерживающие ее тактические действия, цель которых - минимизировать ухудшение восприятия компании теми аудиториями, от которых зависит успех компании.

Проще говоря, детально разработанный и протестированный план кризисных коммуникаций - краеугольный камень общей бизнес-стратегии. От того, как вы справитесь с кризисными коммуникациями, зависит посткризисный успех - или стагнация, поэтому действия в период кризиса должны вдохновляться и поддерживаться CEO (central executive officer - высшее руководство) и советом директоров.

Как показывает практика, репутационный провал может уничтожить самый лучший брэнд, если руководство проигнорировало несколько простых процедур. А именно: Планирование. Необходимо определить зоны корпоративной, организационной и производственной уязвимости вашей компании. Такой аудит должен проводиться как минимум раз в год. Вот печальный пример из практики. У компании Ericson был единственный завод, производящий микросхемы для мобильных телефонов. Когда в здание завода ударила молния, производство микросхем остановилось (альтернативного поставщика не было) и будущее Ericson как производителя мобильных телефонов оказалось под угрозой.

У любой организации есть свои зоны уязвимости и направления деятельности, плохо защищенные от кризисных ситуаций. Если вы, в отличие от руководство Ericson, примете это во внимание, преодолевать кризис будет значительно проще.

Вовлечение топ-менеджмента. Во главе антикризисной команды должны стоять CEO и ответственный за корпоративные коммуникации. В команде также должны быть юридические консультанты и представители основных подразделений. Команда должна встречаться как минимум раз в квартал и обсуждать зоны уязвимости, отношения с ключевыми аудиториями и стейкхолдерами, а также модернизировать кризисный план организации. Как минимум раз в год команда должна проходить тренинг по media relations.

Управление отношениями. Для укрепления отношений с вашими стейкхолдерами вы можете проводить ежемесячные встречи с редакторами, журналистами, профсоюзными лидерами, рабочими группами и представителями власти. Когда случится кризис, все эти люди займут какую-либо позицию - будут поддерживать вас, критиковать или останутся нейтральными. Их мнение в любом случае имеет значение. В прошлом июне CEO компании Coca-Cola Доуг Дэфт признался Wall Street Journal: "Все проблемы, с которыми мы сталкивались, были вызвана одним: мы уделяли недостаточно внимания отношениям".

Реалистическая оценка. Как минимум раз в полгода вы должны тестировать вашу собственную антикризисную команду, чтобы узнать ее слабые и сильные стороны. Кроме того, постоянно возникающие мини-кризисы позволяют проверить ваш план и возможности команды на практике. Всегда ожидайте самого худшего - как правило, именно это и случается.

Быстрое реагирование. Первая фатальная ошибка руководителей крупных корпораций - выжидание и колебания, поскольку в наше время новости распространяются мгновенно. Вторая фатальная ошибка - "игра в прятки" с прессой. Если происходит что-то серьезное, СЕО должен немедленно выйти на публику и рассказать, что компания делает для решения проблемы.

Семь необязательных ошибок кризис-менеджмента

Ричард К. Лонг, профессор Brigham Young University

Harvard Business Review определяет кризис так: "ситуация, достигшая решающей фазы, когда необходимо немедленное вмешательство с целью предотвратить причинение ущерба или ликвидировать его последствия". Печальный опыт маленьких и больших организаций, пострадавших от кризисов, показывает, что о кризисе стоит подумать заранее, не дожидаясь, пока он произойдет.

Вот семь основных ошибок, которые люди совершают в период кризиса:

1. "У нас нет времени на разработку кризисного плана". Либо руководство уверено, что "это случится с кем угодно, но только не с нами", либо налицо незнание основ управления и навыков общения со СМИ. В таких случаях менеджмент часто занимает позицию "глухой обороны", что резко увеличивает количество негативных публикаций и отзывов.

2. "Мы не знаем, кто чем будет заниматься в аварийной ситуации". О пагубности отсутствия четкой системы ролей говорят все, но я постараюсь конкретизировать угрозу. Когда стейкхолдеры будут осаждать вашу пресс-службу, требуя ответов на вопросы, один человек со всеми не справится. А потом в действие вступят законы Мерфи. Когда произойдет кризис, CEO обязательно окажется где-нибудь в Непале, начальник PR-департамента - в декретном отпуске; к тому же - если вы работаете в транснациональной корпорации - авария случится в той точке земного шшара, где не говорят по-английски. И что вы будете делать?

3. "У нас есть план, но мы не знаем, будет ли он работать". Это, пожалуй, самая распространенная ошибка. Очень часто пишется красивый план, подшивается в папочку, после чего о нем успешно забывают - ни разу не протестировав. Но если бы мне пришлось выбирать между перспективой постоянно возиться с антикризисной группой или сказать в телекамеры что-то невнятное и уничтожить свою репутацию, я бы выбрал первое.

4. "В отношении нас могут возбудить судебное дело, поэтому мы не будем ничего говорить публично". Действительно, неприятности часто влекут за собой судебное разбирательство, особенно в США. Принимая это во внимание, компания должна понимать, что говорить, когда в диалог с ней вступают поверенные истцов. "Без комментариев" - это самое неудачное, что вы можете произнести. Это почти гарантирует неприязненное отношение к вам. Любой выпускник колледжжа знает, что журналисты часто задают вопросы, на которые нельзя немедленно ответить: оценка ущерба, динамика рыночной стоимости компании, количество пострадаших и.т.д. Но вместо того чтобы повторять "без комментариев", PR-практики должны взять на вооружение блестящую формулировку Института Кризисного Менеджмента: "Вот факты, которые мы можем подтвердить в текущий момент..." Этими словами вы можете открыть брифинг, подразумевая, что компания обновялет информацию каждый час.

5. "Мы сообщим информацию репортерам раньше, чем собственным сотрудникам". Практика показывает, что работники компании хотят узнавать обо всем немедленно, причем желательно от своего непосредственного начальника и ни в коем случае - по телевизору или от соседей.

6. "Мы предоставим прессе информацию, когда придет время". Во-первых, вы можете обидеть журналистов - а этого лучше не делать. Во-вторых, предсказать вопросы, которые вам будут задавать, не так уж сложно. Сложнее определить, кто будет на них отвечать. Начальник PR-службы, безусловно, справится с этим, но чем серьезней ситуация, тем более вероятно, что журналисты захотят лично пообщаться с топ-менеджментом. Следовательно, тренинги по взаимодействию со СМИ для топ-менеджмента должны проводиться достаточно регулярно.

7. Игнорирование "зоны возможностей". Джон Палусзек, президент Ketchum Public Affairs, любит повторять, что в каждом кризисе есть "зона возможностей". Это могут быть - в зависимости от ситуации - 12 или 48 часов непосредственно после кризисного события, когда компания может попытаться смяггчить негативные последствия кризиста, продумать модель преподнесения информации прессе и.т.д.

Впрочем, учиться лучше всего на чужих ошибках...


Добавить комментарий

Текст:*
Ваше имя:*
Ваш e-mail:*
Запомнить меня

Комментарии публикуются без какой-либо предварительной проверки и отражают точку зрения их авторов. Ответственность за информацию, которую публикует автор комментария, целиком лежит на нем самом.

Однако администрация Soob.ru оставляет за собой право удалять комментарии, содержащие оскорбления в адрес редакции или авторов материалов, других участников, нецензурные, заведомо ложные, призывающие к насилию, нарушающие законы или общепринятые морально-этические нормы, а также информацию рекламного характера.






Кризисы
Контекст
Будьте готовы ко всему!
Марина Щедровицкая
В защиту управленческой интуиции
Интервью с Ефимом Островским
Фатализм - не лучшая стратегия
Татьяна Галкова
Кризис: ценный опыт для тех, кто выжил
Рифат Шайхутдинов
Запланированный кризис
Материал подготовлен редакцией
Управление будущим как антикризисная технология
Мирослав Кошелюк
SAVE GAME: yes/no?
Артур Ротерштайн
Среда
Кризис со всех точек зрения
Бизнес в стране кризисов
Василий Прутковский
Новости
"Хрустальный Апельсин" на Северо-Западе
Пейзаж без изменений
PR-конкурс online
Деловая газета
Проект
Душевный брэнд
Редакционная обработка конкурсных материалов
Старый брэнд с новым имиджем
Редакционная обработка конкурсных материалов
Практика
Консультанта не вызывали
Яна Скрипник
Преследуя прибыль, не станьте добычей
Алексей Чижов
Фирменный ресурс
Юлия Агеева
Интернет
Ваш собственный информационный Клондайк
Яна Скрипник
Программные продукты online
Информация предоставлена компанией EGART Technology
Академия
Каждое интервью - это борьба с журналистом
Ирина Лаврухина
Гуманитарные фабрики
Русская зимняя визитка
Анастасия Дедюхина
Книжный стенд
Правильный PR
Екатерина Соколова
Отрицание "пиара"
Ефим Захаров


e-mail: info@soob.ru
© Со-общение. 1999-2018
Запрещается перепечатка, воспроизведение, распространение, в том числе в переводе, любых статей с сайта www.soob.ru без письменного разрешения редакции журнала "Со-общение", кроме тех случаев, когда в статье прямо указано разрешение на копирование.