Постоянный адрес сатьи http://soob.ru/n/2001/3/s/33


Корпоративное бессознательное

Как сделать корпорацию культурной?
От PR-менеджеров компаний нередко можно услышать: "С корпоративной культурой у нас все в порядке - роскошные сувениры, мероприятия для сотрудников, Интранет" и так далее. В это время дела на рынке могут идти из рук вон плохо, а ротация кадров приближается к 20-30 % в год. Одна из причин этого - непонимание управленцами того, что корпоративная культура не роскошь, а "средство выживания" в условиях новой экономики. Именно это стремились доказать специалисты ЦКТ PRОПАГАНДА - организаторы семинара "Корпоративная культура и внутрикорпоративный PR в контексте стратегий бизнеса", состоявшегося 21 февраля 2001 г. в рамках "Дней PR - 2001".

Внешняя среда: преобладают нерыночные отношения

Гармоничное соотношение между внешними и внутрикорпоративными коммуникациями может стать реальным конкурентным преимуществом для российских компаний, выходящих на международный рынок. Именно этот тезис попыталась проиллюстрировать Наталия Мандрова, президент ЦКТ PRОПАГАНДА.

Какие задачи могут решать внешние консультанты:
- диагностика текущей ситуации на предприятии;
- обеспечение первому лицу обратной связи с сотрудниками;
- разработка коммуникационной стратегии предстоящих перемен;
- работа с лидером по коррекции его личного поведения для трансляции новых корпоративных норм.

В качестве объекта анализа был избран нефтяной бизнес, на примере которого особенно четко прослеживаются четыре стадии эволюции управления коммуникациями.

Первая стадия: пассивная. Характеризуется невниманием к коммуникационной деятельности до возникновения кризисов. Принцип "от пожара к пожару" исповедовался большинством нефтяных компаний в начале 90-х, однако вскоре показал свою несостоятельность, поскольку из-за высокой конкурентности нефтяного бизнеса кризисы стали частым явлением.

Реакция на кризис - переход ко второй стадии - исполнительной. На этой стадии менеджеры компаний уже начинают пытаться согласовывать свою деятельность с интересами и требованиями властей и общественности.

Третья стадия: активная. Предполагает превентивное планирование коммуникационной стратегии компании. В рамках такого подхода пока работают только немногие компании.

Наконец, четвертая стадия - стратегическая - для российских компаний пока, по всей видимости, остается недостижимой. Впрочем, это вопрос времени. (см. схему 1)

В нефтяном бизнесе жесткая борьба за активы приводит к преобладанию "нерыночных" инструментов управления репутацией, например лоббирования. (см. схему 2)

Внутрикорпоративная среда: коммуникации отсутствуют

Что касается внутренних коммуникаций, то здесь ситуация еще сложнее. Современной России в наследство от советской экономики досталось огромное количество градообразующих предприятий, которые стали поглощаться крупными нефтяными холдингами. При этом нефтяные компании не смогли построить "конструктивного диалога" со своими новыми подразделениями.

Главные причины этого: отсутствие коммуникационных стратегий, реализуемых до появления компаний в регионах, и игнорирование особенностей корпоративной культуры приобретаемых компаний.

Результат: репутационный диссонанс

Но когда стоимость российской нефти на мировом рынке резко упала, отечественным компаниям понадобились кредитные и инвестиционные ресурсы, а значит - партнерство с международными структурами. Стало ясно, что имидж наших корпораций не соответствует западным представлениям о цивилизованных партнерах. И российские предприниматели начали создавать и активно продвигать некий идеальный имидж - картинку-самоописание, включающую в себя основные характеристики западных корпораций с хорошей репутацией. Эта тактика немедленно вызвала диссонанс между декларациями и реальным положением дел.

Вот простой пример. Нефтяной холдинг пытается создать себе имидж преуспевающей компании, заботящейся о своих сотрудниках, вне зависимости от их статуса. А на самом деле менеджеры холдинга в течение трех дней не могут покинуть территорию одного из его региональных заводов, поскольку здание блокировали рабочие, несколько месяцев не получавшие зарплату. (см. схему 3)

Корпоративная мифология

Многие отечественные фирмы, даже успешно работающие на своих рынках, так и не сформулировали свою корпоративную миссию. В коллективе отсутствуют четкие представления о ценностях. Поэтому в России корпоративные культуры формируются на бессознательном уровне.

Для органичного вхождения нового сотрудника в коллектив, восприятия им корпоративных ценностей и правил поведения необходим своеобразный "ритуал инициации". В контракте в лучшем случае прописаны лишь должностные обязанности, и новичку приходится усваивать негласные нормы корпоративной мифологии на основе собственных наблюдений. Как это происходит?

Быстрее всего формируются пространственно-временные ориентиры: как выстроен дизайн помещения, существуют ли понятия центра и периферии, где находится кухня, как организовано питание, как структурировано время, когда происходят основные события - до обеда или после, есть ли четкие представления о конце рабочего дня. Затем новый специалист постигает поведенческие и языковые нормы: как выглядит трудовой процесс (спокойная работа или постоянная суета), регламентируется ли форма одежды, в чем выражаются особенности внутреннего языка компании - корпоративного жаргона (преобладают ли глаголы или существительные и прилагательные). Затем новичок узнает, какие табу существуют в данном коллективе - опоздания, курение, разговоры с коллегами о зарплате или что-либо другое. И успех работы данного специалиста зависит в первую очередь не от его профессиональных качеств, а от наблюдательности и умения "встроиться в коллектив", поскольку никто, кроме него самого, вопросами его адаптации заниматься не будет.

Ближе к "телу"

Из-за "принципа умолчания" и несоответствия заявляемых принципов реальным поступкам в российских компаниях преобладают так называемые "негативные корпоративные культуры". Их самый яркий признак - конкуренция между различными подразделениями фирмы за близость к "телу". Иногда начальство само подогревает внутренние конфликты, негласно давая одно и то же задание нескольким отделам. Один из сильнейших мотивов сотрудников компаний с подобной организационной культурой - стремление избежать ответственности (это связано со страхом увольнения). Поэтому любые изменения в жизни компаний, будь то смена собственников, реорганизация, укрупнение или переход к новым бизнес-стратегиям, воспринимаются в штыки. И нередко бывает, что реструктуризация компаний длится по два-три года, и неизвестно, когда она завершится, а коллектив, естественно, ропщет. Руководители же корпораций чувствуют, что ответственность за ход изменений лежит только на них.

Дата публикации: 05:42 | 24.11


Copyright © Журнал "Со - Общение".
При полном или частичном использовании материалов ссылка на Журнал "Со - Общение" обязательна.