Главная  |  О журнале  |  Новости журнала  |  Открытая трибуна  |  Со-Общения  |  Мероприятия  |  Партнерство   Написать нам Карта сайта Поиск

О журнале
Новости журнала
Открытая трибуна
Со-Общения
Мероприятия
Литература
Партнерство


Архив номеров
Контакты









soob.ru / Архив журналов / 2000 / СМИ и PR: любить нельзя ненавидеть / Среда

Кризис еще не катастрофа


Наталья Кожевникова
обозреватель Центра общественных связей Группы компаний BR Corporation
Версия для печати
Послать по почте

Борясь за выживание, компании оптимизируют свои стратегии
Святая обязанность менеджеров любой компании - предвидеть грядущие для нее неприятности и тем более потрясения. Особенно чувствительна к колебаниям внешней бизнес-среды сфера финансов. Но если неприятности уже грянули, то как реагировать, например, на нападки конкурентов или даже целую информационную войну, развязанную ими? А если, не дай бог, форс-мажор - пожар или землетрясение? И в том и в другом случае поле деятельности для кризисного менеджмента самое необъятное. Ведь найденный менеджерами достойный выход из такой ситуации вполне может даже сыграть на повышение репутации компании.


Идеальных тактик по предотвращению и разрешению кризисов не существует. Каждая кризисная ситуация по-своему уникальна, поэтому полезно ознакомиться с конкретным опытом PR-специалистов крупных российских финансовых структур. Причем в его обобщенном виде: отдельные удачные решения интересны сами по себе, но могут оказаться малополезными с точки зрения обучения, ибо, взятые за образец, они могут ограничивать поиск вариантов решения новой задачи. Из этого и исходили инициаторы "круглого стола" по теме "Кризисный PR" - Группа компаний BR Corporation и недавно созданный по ее инициативе Клуб руководителей PR-служб банков, инвестиционных и страховых компаний. Тема обсуждения не нова, но участникам "круглого стола" удалось продемонстрировать нестандартные подходы к кризисному управлению.

Репутация фирмы - главная страховка

Вопрос вопросов - можно ли предотвратить кризис? Ведь предотвратить болезнь легче, чем ее лечить. Однако PR-менеджеру приходится действовать в нестабильном пространстве. Предвидеть кризис и прогнозировать этапы его развития PR-менеджеру зачастую не под силу. Ему остается одно - стремиться противодействовать любому негативному повороту событий. Поэтому пиарщики сочли более реалистичным поставить вопрос иначе: как лучше подготовиться к кризисной ситуации?

"Остаться на плаву в условиях кризиса может помочь лишь устойчивая позитивная репутация фирмы, - утверждает директор Центра общественных связей Группы компаний BR Corporation Илья Тишкин. - Поэтому работа по управлению репутацией должна быть непрерывным процессом". Впрочем, грамотные действия PR-специалистов могут позволить не только эффективно управлять репутацией до кризиса, но и воспользоваться кризисными условиями для повышения реноме компании.

Участники дискуссии сошлись во мнении, что противостоять внешним угрозам корпорации намного сложнее, если не решены "взрывоопасные" проблемы внутри самой фирмы. "Запущенные внутренние болезни", как правило, делают компанию уязвимой для внешних угроз. Поэтому работа PR-менеджера должна  начинаться с углубленного анализа проблемных участков функционирования корпорации. "Если вы только приняты на работу, то прежде всего нужно выяснить, где у компании слабые места, - рекомендует пиарщикам руководитель пресс-службы банка 'Авангард' Ольга Ситникова. - Для этого вам необходимо ознакомиться с предыдущими публикациями о вашей фирме, отрасли, конкурентах, а также обсудить с ключевыми фигурами предприятия вопросы, содержащие потенциальную угрозу. Чтобы ваши действия расценивались адекватно, лучше получить санкцию на такие переговоры у руководства фирмы, обосновав свои доводы. Не жалейте времени и сил на то, чтобы донести до этих сотрудников и руководства всю важность того, что вы делаете. Будьте решительны, но не сейте панику".

Собранную информацию госпожа Ситникова рекомендует классифицировать по темам и сформировать в досье. И пополнять его по мере необходимости, внимательно следя за изменением ситуации внутри компании и вне ее. Но это - не самоцель. Главное - выработать публичные версии по вопросам, которые вы отнесли к "проблемным". Лучше всего, если эти версии не будут содержать никакой ложной информации, а для этого зачастую нужно лишь правильно расставить акценты, высветить те детали, которые не были ранее известны или не лежат на поверхности, обрисовать обстоятельства, повлиявшие на развитие ситуации. При этом надо избегать самооправдания, а также прямых обвинений в адрес других действующих лиц. Вашими помощниками в подготовке таких версий будут соответствующее бизнес-подразделение и юридическая служба, но не перекладывайте на них свою работу. И, конечно же, ваша версия должна быть одобрена руководством компании, считает Ольга Ситникова.

Тему важности сотрудничества всех подразделений компании в кризисной ситуации развивает пресс-секретарь Мост-банка Василий Борисов. "Пробивать внутренние барьеры гораздо сложнее, чем внешние, - говорит он. - Топ-менеджеры и пресс-служба обязаны постоянно координировать свои действия. Когда же сначала менеджмент принимает решения, а лишь потом дает пресс-службе указания облечь их в яркую упаковку, вероятность ошибки возрастает. В кризисной же ситуации ее цена будет слишком велика". И впрямь, значимость согласованных действий PR-службы, руководства и всех подразделений компании обусловлена необходимостью подачи всей информации в едином ключе, считает Гари Восканян, пресс-секретарь страховой компании "РОСНО".

Информационная открытость как форма защиты

К первому типу кризисов участники обсуждения отнесли ситуации, вызванные информационными войнами. К нападкам через СМИ конкуренты обычно прибегают в случаях, когда компания чрезмерно закрыта в информационном плане и вокруг нее плодятся всякого рода слухи и домыслы. А это подрывает репутацию компании. Другим мотивом информационной агрессии может быть заказ, который выполняет редакция того или иного СМИ по просьбе вашего конкурента.

Существует несколько схем для отражения информационных атак. Первая - упомянутая открытость компании по отношению к СМИ и общественности. Этого принципа старается неуклонно придерживаться, в частности, пресс-служба Альфа-банка. "При возникновении сложных ситуаций, - говорит ее руководитель Андрей Насоновский, - будь то проблемы вокруг самой организации, на рынке или в стране в целом, мы стремимся сделать информационное поле вокруг банка как можно более прозрачным, не уходя от неприятных вопросов и не ограничиваясь фразой 'без комментариев'. При этом мы стараемся выдавать максимум позитивной информации".

Как только организация начинает "прятаться" от СМИ, считает Насоновский, сразу же возникает и такая проблема, как недоверие со стороны западных инвесторов, которые привыкли работать открыто. Поэтому какой бы сложной ни была ситуация в России, компании предпочтительнее вести честный бизнес и придерживаться открытой политики.

И все же в своей работе компания не может быть стопроцентно открытой для журналистов. "В кризисных ситуациях крайне важно говорить правду, но не выкладывать ее всю до конца, акцентируя внимание общественности лишь на положительных моментах в работе фирмы", - считает вице-президент СК "РЕСО-Гарантия" Игорь Иванов.

Второй важный аспект антикризисного управления - активная работа по восстановлению положительного имиджа компании. "Сама стратегия и тактика могут быть наступательными или оборонительными, любыми, - считает пресс-секретарь инвестиционной компании 'Атон' Андрей Иванов. - Но основной чертой кризисной PR-стратегии должна быть информационная активность". А это значит, что PR-служба обязана отслеживать все публикации, касающиеся деятельности компании, и своевременно и решительно реагировать на появление негатива в СМИ.

Контрнаступление: суд для дела

Итак, самая опасная ошибка для компании - "проглатывать" все, что о ней пишут. "Такая 'беззубая' тактика может обернуться большими проблемами: писать о фирме плохо не будет только ленивый, - считает Ольга Ситникова. - Безусловно, следует реагировать на публикации, которые приводят недостоверную информацию, порочащую деловую репутацию компании. Здесь пиарщику поможет разобраться юридическая служба. Если опубликованная 'деза' содержит признаки статьи 152 ГК РФ, нарушение статей Закона о СМИ, то налицо повод для передачи дела в суд и, конечно же, для письма главному редактору. Важно, чтобы конкуренты знали, что руководство вашей компании не даст себя в обиду и за распространение лживых сведений конкуренту придется отвечать в суде. Первого же выигранного дела будет достаточно для того, чтобы такой имидж закрепился за вашей компанией. А вы эту информацию постараетесь распространить дальше".

"Если же повода обращаться в суд нет, но опубликованная статья все же наносит ущерб деловой репутации фирмы, - продолжает Ольга Ситникова, - то следует выступить с опровержением".

По-настоящему грамотно составленная негативная информация встречается достаточно редко. Даже в случае оплаченного заказа журналист, готовивший статью, зачастую допускает немало неточностей, которые пиарщик должен использовать в подготовке опровержения. Крайне редко встречается негативная публикация, которую невозможно было бы оспорить. Частым приемом производителей негатива является смешение достоверной и ложной информации в пропорции 50 на 50. Сам прием достаточно эффективен - подобная смесь выглядит порой весьма правдоподобно. И задача пиарщика - четко отделить правду от вымысла и продемонстрировать это в опровержении.

Принудить к согласию

Отослав письмо в редакцию, однако, не следует думать, что работа завершена. Далее PR-менеджера ожидают долгие переговоры с ответственными сотрудниками редакции - от главного редактора до рядовых корреспондентов. Вопрос в том, будет ли пиарщик достаточно настойчив в желании добиться цели.

Ольга Ситникова рассказала такую историю. Работая в одной компании, она столкнулась с тем, что газета, опубликовавшая негатив, после возмущенного письма PR-службы и звонков главному редактору с новой силой стала искать всевозможные факты, подтверждающие ее первоначальное предположение о недобросовестности компании. Даже после того, как пиарщики организовали для журналиста, написавшего статью, настоящую экскурсию по всем подразделениям фирмы в сопровождении руководства, рассказали, что и как происходит. Переговоры компании с редакцией грозили зайти в тупик. В результате пиарщикам пришлось напрямую дать понять редакции, что "поиски чертиков" унижают саму газету, что новый, готовящийся к публикации материал будет похож на попытку "ложного самоутверждения" и издание подорвет собственный имидж. В результате на первой полосе был напечатан объективный и даже доброжелательный для компании материал. Кстати, PR-служба не преминула тут же письменно поблагодарить редакцию за сотрудничество.

Казалось бы, трудно поспорить с доводом о том, что своевременное опровержение - лучший способ восстановления репутации фирмы. В любом пособии по PR можно прочесть, что в этом бизнесе преуспевает самый активный. То есть тот, кто ведет наступательную информационную политику, а оказавшись в роли жертвы, сразу же наносит контрудар. Но оказывается, что в жизни не все так однозначно. И в первую очередь потому, что не любая "атака" опасна и, значит, отнюдь не обязательно компании реагировать на всякую негативную информацию в прессе. "Принимая решение, подумайте, действительно ли вам есть что возразить, - советует все та же Ольга Ситникова. - Что если, затеяв полемику с редакцией, PR-служба окажется втянутой в мелочные дрязги? Кроме того, далеко не всегда негативное упоминание фирмы должно вызывать у ее руководства негодование. Очень часто первые негативные публикации возникают именно в тот момент, когда фирма начинает играть заметную роль на рынке. В этом случае появление негатива - всего лишь реакция конкурентов на появление нового игрока. И иногда глубокомысленное молчание может оказаться полезнее 'сурового отпора'".

Схожую позицию занимает Ростислав Золотарев, руководитель PR-службы банка "Возрождение". "Достаточно эффективна и такая линия поведения, которая не предполагает введения кризисного менеджмента и развертывания 'сил быстрого реагирования', - говорит он. - Она основывается на выжидательной тактике. Фирма не спешит с публикацией опровержений в случае распространения негативной или даже ложной информации. Вместо этого она предпочитает постепенно возрастающее по интенсивности распространение положительной информации начиная с периферии информационного пространства, с вектором, направленным к его центру. Фирма таким образом может даже сэкономить средства (по сравнению с расходами, необходимыми для реализации первого варианта) и остановить кампанию 'контрпропаганды' в любой момент, когда сочтет инцидент исчерпанным. В довольно вязкой информационной среде России придерживаться такой тактики порой даже более предпочтительно".

Оправдываетесь - значит виноваты

Советник по PR президента страховой компании "Спасские ворота" Ирина Куминова предлагает стратегию "отвлекающего маневра". "Если, несмотря на все ваши усилия, всплеск негативной информации все же произошел, - говорит она, -начинайте придумывать отвлекающий маневр. По моему опыту, прямое опровержение неверно или некорректно поданной о вас информации очень редко бывает эффективно. Ведь вы оправдываетесь и таким образом оказываетесь в роли виноватого. А кроме того, если сравнить объем порочащей вас публикации и размер вашей заметки с опровержением, то обнаружится явная неадекватность ответа. Ваш оправдательный лепет никто даже не заметит. Я уже не говорю о том, что вы резко испортите отношения с редакцией".

Есть более эффективный способ выхода из проблемной ситуации, считает Ирина Куминова. Она предлагает пресс-службе найти хороший новостной повод, заведомо интересный журналистам данного издания, и главное, на первый взгляд не касающийся опубликованного о фирме негатива. При этом предлагаемое сообщение должно хотя и косвенно, но убедительно подрывать доверие к ранее опубликованной отрицательной информации. Таким образом и интересы компании будут соблюдены, и редакция сможет сохранить лицо.

Поиск компромиссов, установление благоприятных отношений со всеми участниками информационного процесса, формирование положительного имиджа компании не только у ее клиентов, но и у журналистов - это и есть главная задача службы PR.

Форс-мажор как информационный повод

Ко второму типу кризисов участники дискуссии отнесли ситуации, вызванные форс-мажорными обстоятельствами. Такие события случаются гораздо реже, чем информационные войны. Но если в случае выброса негатива в прессе все же существует возможность предугадать, в какой момент ситуация приобретет кризисный характер, то предусмотреть форс-мажорные обстоятельства принципиально невозможно.

"В 1997 году сильный пожар практически уничтожил офис компании, - говорит вице-президент СК 'РЕСО-Гарантия' Игорь Иванов. - В результате у клиентов появились основания усомниться в нашей платежеспособности. В этой ситуации основное внимание в работе с прессой мы уделяли так называемому внутреннему кругу. В подготовленных нами сообщениях для СМИ говорилось о мужестве сотрудников, спасавших документы и оргтехнику, продолжавших обслуживание клиентов в экстремальных условиях, подчеркивалось большое значение слаженности коллектива. Таким образом, 'заряжая ближний круг', мы передавали позитивное послание широкому кругу потенциальных клиентов и обществу в целом.

Словом, борьба со стихией оказалась весьма удачным PR-ходом для страховой компании. Как говорится, не было бы счастья, да несчастье помогло. Ведь, что ни говори, а страховой бизнес мало ассоциируется с героизмом, и трудно специально придумать такую промоушн-акцию, которая выстроила бы подобный ассоциативный ряд".

Впрочем, не обязательно стать жертвой стихии, чтобы в полной мере испытать на себе форс-мажорные обстоятельства. Так, компании "Ингосстрах" пришлось столкнуться со следующими непредвиденными трудностями. "В связи с поломкой на спутнике связи 'Купон' в 1998 году, - вспоминает начальник Центра общественных связей 'Ингосстраха' Павел Соловьев, - компания оказалась перед необходимостью выплатить рекордную сумму в размере 86 миллионов долларов. Если учесть, что собственный капитал 'Ингосстраха' составляет 30 миллионов долларов, то становится ясно, что эту ситуацию клиенты могли оценить как критическую и поддаться паническим настроениям. В то же время реальное положение дел таково: размер активов 'Ингосстраха' составляет 250 миллионов долларов, а на собственном удержании компания оставляет не более одного миллиона долларов от единичного риска - остальное перестраховывается в России и за рубежом. И тут задачей Центра общественных связей было обеспечить объективное восприятие этой ситуации нашими клиентами и общественностью. Во-первых, необходимо было объяснить, что выплата такой огромной суммы - яркий пример эффективности нашей компании. И во-вторых, мы говорили о том, что эта крупная выплата не подрывает устойчивости компании, разъясняли финансовые механизмы, механизмы перестраховочной защиты, благодаря которым такая большая выплата является нормальной практикой в работе 'Ингосстраха'".

Таким образом, пиарщики компании "Ингосстрах" применили примерно тот же прием, что и их коллеги из "РЕСО-Гарантии" в случае с пожаром: показали, что сотрудники фирмы не сломлены непредвиденными бедствиями, а компания в целом остается по-прежнему надежной и стабильной.

Когда кризис у всех

И наконец, третья разновидность кризисных ситуаций - глобальные политические, экономические и другие потрясения, затрагивающие страну в целом, а порой и несколько стран. В качестве примера участники обсуждения единодушно взяли финансовый кризис августа 1998 года. И здесь опыт PR-менеджеров, испытавших на себе августовский шок, особенно интересен, поскольку пути выхода из экстремальной ситуации каждый из них находил для себя самостоятельно. Одни сделали ставку на стабилизацию внутреннего климата компании. Так, по словам Игоря Иванова, в разгар кризиса 1998 года СК "РЕСО-Гарантия" отметила свой день рождения, что дало сотрудникам фирмы колоссальную эмоциональную поддержку.

Других августовские события подстегнули к комплексным мерам по развитию компании, изменению ее структуры. Таким эксклюзивным опытом делится пресс-секретарь Мост-банка Василий Борисов: "Если первую волну кризиса самортизировало заявление трех банков (Мост-банка, Онэксимбанка и 'Менатепа') о создании Росбанка, - вспоминает Борисов, - то в дальнейшем потребовались новые шаги, одним из которых стало заявление ЦБ о переводе средств вкладчиков шести крупных банков в Сбербанк. Руководство же банков оказалось перед необходимостью в корне изменить свою политику на информационном рынке.

Главным активом банка была широкая известность торговой марки, обеспечивавшая интерес общественности. И даже такой раздражитель, как очереди вкладчиков у дверей банка, имел в данном случае и позитивную сторону, так как оказывался признаком социальной значимости нашего учреждения, а заодно и причиной постоянного интереса к нам со стороны журналистов и телевизионщиков. Кроме того, пресс-служба имела свободу действий и возможность обозначать свои позиции через СМИ. В этой ситуации нашей первой задачей стало сведение к минимуму ажиотажа вкладчиков около отделений. Руководители и сотрудники филиалов активно общались с клиентами. Конечно же, использовался метод 'перевода стрелок', и мы имели на это полное право - ведь не банк виновен в кризисе. В прессе распространялись сообщения о новых вкладах банка, на которые можно переводить средства с замороженных счетов, и предлагались ценные бумаги банка. Особо подчеркивалось, что продолжал работать механизм выдачи вкладов по пластиковым карточкам. За границей с карточками вообще не было проблем, а вот внутри страны торговые точки в большинстве своем отказались от приема карточек. Весьма редкие исключения из этого правила мы использовали как свидетельства благоприятного положения банка.

И самое главное: через все доступные каналы мы сообщали, что банк имеет программу выхода из кризиса и каждый новый шаг - этап реализации этой программы. А между строк читалось: банк контролирует положение и имеет четкий план действий, значит, ему можно доверять. А доверие, как известно, главный капитал любого банка".

Благодаря выбранной Мост-банком стратегии в Сбербанк перешло минимальное количество вкладчиков. И это дало возможность приступить к программе реструктуризации вкладов - то есть к пролонгированию обязательств банка перед клиентами. "Реструктуризация снимает лишний ажиотаж, - утверждает Василий Борисов, - позволяет получить с должников средства для выплат вкладчикам. Да и ЦБ убедился в устойчивости банка, что позволило получить стабилизационный кредит. Сам факт выделения кредита не остался незамеченным прессой и, конечно же, вкладчиками.

Промоушн программы реструктуризации стал следующей задачей для пресс-службы. Ее успешное проведение снизило бы до минимума лихорадку вокруг банка и позволило бы приступить к нормальной работе. Во-первых, нужно было разъяснить клиентам, зачем она нужна, на какие сроки переоформляются вклады, сравнить с подобными программами других банков 'шестерки'. Одним из лучших средств стали прямые эфиры на радио. Во-вторых, почти ежедневно выпускались пресс-релизы о ходе переоформления вкладов.

В итоге с января 1999 года в банк стали возвращаться вкладчики, конечно же, вместе с деньгами. Темпы возврата были невероятными, ведь аналитики рассчитывали на такую активность только к 2001 году.

И последнее. Необходимо уделять внимание и мелочам. Например, общению с не вполне адекватными людьми, которые порой в одиночку ходят с транспарантами около банка. Одного такого фото в газете может оказаться достаточно, чтобы осложнить реализацию перспективной программы".

Правду говорить легко и приятно

Банки, в меньшей степени пострадавшие от кризиса, смогли обойтись без каких-либо специальных акций: их PR-департаментам достаточно было просто предоставлять правдивые сведения. Так, хотя Альфа-банк и потерял около 500 млн рублей на операциях с ГКО, но его положение пошатнулось незначительно. Это позволило PR-службе вести по-настоящему открытую информполитику. "На любые темы выпускались пресс-релизы, публиковались подтверждения и опровержения информации различного характера, - говорит руководитель пресс-службы Альфа-банка Андрей Насоновский. - Главное, что мы не оправдывались перед клиентами, а просто выдавали достоверную информацию о реальном положении дел на тот момент времени. Сообщали о том, что отделения банка увеличили время работы на полтора часа, функционируют без паники (ее действительно не было: первоначальный хаос, который был везде, мы преодолели за два-три дня) и так далее. Здесь уместно вспомнить слова Михаила Булгакова о том, что 'правду говорить легко и приятно'. Негативные слухи, конечно, распространялись, но они только сыграли нам на руку, поскольку в действительности у клиентов не возникало проблем с получением денежных средств в наших отделениях".

Умелые действия PR-менеджеров дали возможность их компаниям не только выстоять в условиях кризиса, но и существенно упрочить свое положение на рынке. В частности, этого удалось достичь опять-таки за счет грамотной информационной работы. "Мы поставили себе две основные задачи, - говорит начальник Центра общественных связей 'Ингосстраха' Павел Соловьев. - Во-первых, показать общественности, что активы компании размещены консервативно, а значит, минимально пострадают от последствий любого кризиса. А во-вторых, объяснить, что валютные и рублевые обязательства с одной стороны и активы с другой хорошо сбалансированы, что позволяет эффективно производить выплаты вне зависимости от движения курса валют.

Кроме того, в силу международного характера нашей деятельности и предоставляемой нами страховой защиты с покрытием по всему миру часть активов 'Ингосстраха' находится в первоклассных зарубежных банках, что гарантирует нашим клиентам быстрое решение проблем, связанных с возможными страховыми случаями, урегулированием претензий со стороны третьих лиц. Таким образом, 'Ингосстрах' благоприятно использовал кризис 1998 года как проверку на прочность. На фоне кризиса мы сумели продвинуть идею долгосрочного конкурентного преимущества компании, а это позволило увеличить число клиентов".

Все упомянутые в статье компании занимают лидирующее положение в своем бизнесе. Во многом это объясняется умением их PR-менеджеров мыслить стратегически и действовать нестандартно в ситуации кризиса. Но как бы кому-то ни хотелось стандартизировать этот опыт, загнать его в рамки инструкций, вывесить их на стену, дабы в случае очередной кризисной ситуации, не слишком задумываясь, следовать заготовленному рецепту - такой подход, увы, вряд ли окажется действенным.


Добавить комментарий

Текст:*
Ваше имя:*
Ваш e-mail:*
Запомнить меня

Комментарии публикуются без какой-либо предварительной проверки и отражают точку зрения их авторов. Ответственность за информацию, которую публикует автор комментария, целиком лежит на нем самом.

Однако администрация Soob.ru оставляет за собой право удалять комментарии, содержащие оскорбления в адрес редакции или авторов материалов, других участников, нецензурные, заведомо ложные, призывающие к насилию, нарушающие законы или общепринятые морально-этические нормы, а также информацию рекламного характера.






СМИ и PR: любить нельзя ненавидеть
Контекст
Третья, информационная
Даниил Дондурей
Осенние замороз(ч)ки медиа-рынка
Алексей Панкин
Как власть употребляет СМИ
Елена Фомина
СМИренные зрители
Николай Попов
Телепиарщики стригут купоны
Оксана Беркут
Рынок печати: еженедельники рванули вперед
Светлана Ермоченкова
Памяти Андрея Щербакова
Среда
PR и СМИ
Марина Щедровицкая
Пресса и PR: любить нельзя ненавидеть
Леонид Бершидский
Агентская плата
Михаил Маслов
Кризис еще не катастрофа
Наталья Кожевникова
"Треугольник" станет многогранником
Александр Моисеев
Второй рейтинг PR-агентств: новые правила и старые проблемы
Практика
Новая информационная реальность
Россию обогатит PR
Вячеслав Степанов
Мнение
Медиа-рынок должен быть прозрачным
О странной любви телезвезд к папарацци
Юрий Богомолов
Интернет
Копия популярнее оригинала
Иван Давыдов
Академия
Зомбирующий эффект
Эллиот Аронсон
Гуманитарные фабрики
Роликовые заклинания
Юлия Попова
Магистр
"Президенты" избираются в Форосе
Анна Федорова


e-mail: info@soob.ru
© Со-общение. 1999-2018
Запрещается перепечатка, воспроизведение, распространение, в том числе в переводе, любых статей с сайта www.soob.ru без письменного разрешения редакции журнала "Со-общение", кроме тех случаев, когда в статье прямо указано разрешение на копирование.