Постоянный адрес сатьи http://soob.ru/n/2000/11-12/s/21


Внутренняя информация на экспорт

Контролировать разнонаправленные информационные потоки внутри компании, обеспечивать циркуляцию сведений о жизни фирмы в бизнес-среде и медиа-сообществе - одна из первичных задач корпоративного PR-департамента. Чтобы реализовать ее, от PR-менеджера требуется высокий профессионализм. Но задача эта во сто крат усложняется, если речь идет не об отдельном бизнес-субъекте, а о многоотраслевой холдинговой компании, к числу которых относится группа "Интеррос".

Не всегда молчание - золото

Эволюция корпоративного PR в группе "Интеррос" весьма показательна для ситуации в этой области в России в целом. В начале своей деятельности корпорация переболела всеми "болезнями" непонимания важности PR-работы, характерными для многих крупных российских компаний.

Появление первых видов бизнеса группы, именовавшейся ранее Онэксимбанком, относится к 1991 году. В течение нескольких лет менеджеры и акционеры компаний, входивших в холдинг, не уделяли внимания связям с общественностью. Они считали, что главное в их работе - уметь правильно организовать свой бизнес, адекватно обозначить его приоритеты. А выстраивать цельную информационную политику, разъяснять свои задачи различным целевым группам было, по их мнению, излишним: мол, "дело само за себя скажет". Прообраз нынешнего "Интерроса" - блок финансовых структур, созданный вокруг нескольких крупных банков, - не предпринимал никаких усилий как для позиционирования холдинга во внешнем мире, так и для создания командного духа на внутрикорпоративном уровне.

Первый серьезный перелом в PR-политике группы был связан с залоговыми аукционами 1995 года. Участие в них Онэксимбанка (как, впрочем, и ряда конкурирующих с ним фирм) выявило грубейшую ошибку организаторов: бизнесмены не сумели разъяснить общественности смысл этих операций. Цена недоработки оказалась крайне высокой: с тех пор для многих журналистов, экспертов-политологов и представителей широкой общественности залоговые аукционы стали символом нечестного ведения конкурентной борьбы, приватизации "по-российски". Символом почти столь же негативным, как и пресловутые ваучеры. Позитивные же стороны залоговых аукционов (а их было намного больше!) так и не были доведены до широкой аудитории. Осмыслили же этот неприятный урок менеджеры и акционеры холдинга не сразу, а лишь спустя несколько лет.

Вторым "штормовым предупреждением" стали так называемые банковские войны трехгодичной давности. Напомним, что в течение лета и осени 1997 года произошло несколько значимых событий для экономики России. Во-первых, государству было продано несколько крупных пакетов акций, заложенных на аукционах. Во-вторых, состоялась приватизация крупнейшего российского телекоммуникационного фонда "Связьинвест". Конкурирующие группы влияния не удовлетворены были результатами этих сделок и попытались изменить ход событий в своих интересах, развернув "информационные баталии" с целью воздействовать на общественное мнение. В отличие от других основных "игроков" в той ситуации управленцы группы "Интеррос" решили не искушать судьбу участием в рискованных "информационных схватках" и приступили к планомерному и целенаправленному выстраиванию связей с общественностью по всем направлениям.

Задачи PR-департамента дирекции "Интеррос" - выработать единую информационную политику и общие стандарты по PR для всех членов группы, координировать усилия по продвижению каждой компании в отдельности, создать ее позитивный имидж и, в конечном счете, продвигать управленческие наработки холдинга в целом.

Управление и независимость

Система общей координации PR-работы в холдинге выглядит так: с коллегами из большинства компаний группы, PR-отделы которых находятся в Москве, мы собираемся раз в неделю на совещания, где обсуждаем последние значимые публикации о компаниях холдинга и тенденциях его развития, договариваемся, какая из фирм и в каком формате примет участие в том или ином внешнем проекте - конференциях, симпозиумах, PR-акциях других компаний.

Наша PR-служба стремится быть консолидирующим информцентром и осуществлять постоянную выработку единых стандартов по самым разным вопросам. В бизнес-планах, которые наши компании разрабатывают ежегодно, всегда присутствует и расклад основных мероприятий по развитию общественных связей. "Интеррос" как акционер не дает указаний, например, раз в месяц выпускать некий пресс-релиз или организовать определенное PR-событие. Главное для нас - наладить эффективную технологию согласования корпоративных идеологических установок.

Ключевое же PR-послание холдинга состоит в следующем: группа "Интеррос" инвестирует в различные виды бизнеса и управляет ими в интересах акционеров, но эта деятельность направлена не только на извлечение прибыли; все проекты "Интерроса" реализуются с учетом, во-первых, их социальной приемлемости для России и, во-вторых, их экономической и общественно-политической значимости.

За соблюдение этих единых идеологических установок членами группы и отвечает центральная PR-служба "Интерроса". Вопросы социальной ответственности распространяются и на производственный блок: так, на промышленных предприятиях холдинга давно заключаются коллективные договора, и администрация совместно с профсоюзами проявляет заботу о персонале.

В остальном же PR-отделы всех фирм холдинга абсолютно самостоятельны. Каждая фирма раскручивает в первую очередь собственный брэнд, и каждый PR-отдел сам выбирает линию поведения. Внутренний и внешний PR "Норильского никеля" не может быть таким же, как, например, в Росбанке. Ведь у этих компаний разные производственные, экономические и социальные задачи, разное количество работников и разная управленческая структура.

Без "двойного стандарта"

Основной "информационной площадкой" для внутрикорпоративных коммуникаций является в холдинге журнал "Интеррос". Главная его задача - донести как до дирекции холдинга, так и до менеджеров и работников отдельных компаний информацию о жизни корпорации в целом. Редакция журнала дает возможность всем сотрудникам многоотраслевой группы отстаивать свои интересы, обмениваться опытом, приобщаться к корпоративной идеологии, системе ценностей.

Хотя издание задумывалось и реализовалось как корпоративный журнал, оно нацелено и на осуществление внешнего PR. С 1997 года наш департамент выработал общий подход к PR-политике: не бывает PR, рассчитанного только на внутреннее пользование. Нельзя давать сотрудникам одну информацию о действиях менеджмента, а широкой общественности - другую трактовку тех же решений. Иными словами, "двойной стандарт" в данном случае неприемлем: любые неточности в изложении фактов или интерпретации мешают сотрудникам эффективно работать, размывают корпоративный дух. Да и люди вовне рано или поздно понимают, что работают управленцы фирмы по "двойному стандарту". Поэтому журнал предоставляет всем сотрудникам корпорации равные возможности. Кстати, он рассылается в редакции федеральных и региональных СМИ, его могут читать госчиновники всех уровней. На него может подписаться любой желающий: достаточно заполнить подписной купон. Такой подход позволяет добиться того, чтобы клиенты и партнеры воспринимали корпорацию так же, как и ее сотрудники.

Направить потоки в одно русло

Каждый специалист группы, а уж тем более руководитель подразделения, знает о происходящем в корпорации больше, чем пишется в журнале. Это нормально: мы не пытаемся излить на полосы всю информацию о внутренней жизни компаний. Это не специальное издание об управленческих технологиях - журнал рассказывает о том, что содержательного происходит в разных компаниях группы "Интеррос" и вокруг них. Он предоставляет достаточно информации и для людей, которые сами не являются специалистами в той или иной сфере деятельности холдинга. При этом сведения подаются так, чтобы читатели были в состоянии оценить их и использовать в своей работе.

Мы избегаем неоправданного оптимизма и самовосхваления. На страницах журнала часто появляются тексты, резко критикующие те или иные решения управленцев группы. А для поощрения наиболее успешных работников холдинга имеется специальная рубрика - "Доска почета".

Впрочем, и внутри каждой компании группы "Интеррос" налажены различные средства коммуникации: так, в Росбанке издается электронный журнал "Росбанк и я"; на "Норильском никеле" действует единая информационная сеть. А общекорпоративный журнал аккумулирует темы, интересные для всех. С его помощью дирекция группы отслеживает ситуацию в корпорации и по мере надобности корректирует свою политику. В этих вопросах мы исповедуем все тот же принцип: пытаться руководить процессом внутрикорпоративных отношений из отдаленного центра нельзя, так же как нельзя варить суп с помощью пульта дистанционного управления. Есть общий информационный поток, за которым следят в холдинге. Но основные события происходят в дочерних компаниях.

Дата публикации: 05:12 | 20.11


Copyright © Журнал "Со - Общение".
При полном или частичном использовании материалов ссылка на Журнал "Со - Общение" обязательна.