Постоянный адрес сатьи http://soob.ru/n/2000/10-s/practice/15


Прививка от кризиса

Святая обязанность менеджеров любой компании - предвидеть грядущие неприятности и потрясения. Но если они уже произошли, то как компании реагировать, например, на нападки конкурентов или даже на целую информационную войну, развязанную ими? А если форс-мажор - пожар или землетрясение? Во всех случаях поле деятельности для кризисного менеджмента - самое необъятное. Ведь найденный менеджерами достойный выход из такой ситуации вполне может сыграть даже и на повышение репутации компании.

Бизнес-среда по своей природе конфликтна. Осложнения всякого рода как внутри компании, так и в ее взаимоотношениях с внешним миром (клиентами, конкурентами, СМИ, госструктурами и общественными организациями) - неизбежны. Но конфликт - еще не кризис: конфликтные ситуации в принципе не разрушают сложной системы, каковой является современная компания. Более того, правильное разрешение конфликта может повысить жизнестойкость корпоративной системы. И наоборот: устранение конфликта неверным путем ведет к возникновению кризиса, который грозит разрушением всей корпоративной системы.

Кризис "отменить" невозможно

Многие крупные корпорации исчезли с рынка только потому, что не смогли адекватно среагировать на постигший их кризис. Сегодня же вероятность возникновения кризисов резко возросла, что и обусловило становление кризисного менеджмента - одного из важнейших направлений PR-бизнеса.

Кризисную ситуацию для компаний провоцируют естественные бедствия (пожар, потоп, землетрясение); халатное обращение сотрудников с техникой, компьютерное мошенничество; информационные атаки конкурентов; утечка информации; юридические проблемы; действия экологических организаций (например, прессинг со стороны "зеленых"); тактически неверное поведение первых лиц фирмы; неточное информирование прессы о делах компании; опасные для компании решения правительства и другое.

Одни виды кризисных ситуаций вполне можно "просчитать", другие (например, форс-мажор) - нет. Именно поэтому антикризисное управление видится PR-специалистам как непрерывный процесс, а не как лихорадочные ответные действия менеджеров в условиях уже разразившегося бедствия. Психологическая готовность менеджеров к возможному кризису - залог того, что в случае резко негативного поворота событий им удастся не впасть в состоянии паники. Самые общие рекомендации кризисных менеджеров таковы. Во-первых, необходимо примириться с событием: оно произошло, и "отменить" его нельзя. Во-вторых, время уходит, а значит, необходимо сразу же заняться "лечением" информационного поля вокруг события, которое начинает трактовать кто попало в условиях хаоса. Этому нужно положить конец. Так, пресс-секретарь президента США Картера Джоди Пауэлл говорил: "Плохие новости во многом схожи с рыбой - они не становится лучше со временем".

Антикризисная подготовка - важнейшая составляющая инструментария корпоративного пиарщика. В острых ситуациях PR-специалист должен резко мобилизовать свое умение осуществлять эффективные коммуникации как с внешней средой (клиентами, представителями власти, журналистами), так и с собственными коллегами. Последнее, кстати, ничуть не менее значимо, чем первое, так как компании в условиях кризиса необходима слаженная работа всех подразделений и, что особенно важно, проведение единой информационной политики. В то же время каждая экстремальная ситуация по-своему уникальна, поэтому идеальных рецептов по выходу из кризиса не существует. Но детально изучить наиболее показательные примеры из мирового опыта преодоления кризисных ситуаций в бизнес-среде PR-специалист обязан.

Учиться на чужих ошибках

Один из ярких примеров ошибок пиарщиков в кризисной ситуации продемонстрировали коммуникаторы компании Exxon в ходе ликвидации последствий катастрофы нефтяного танкера у берегов Аляски три года назад. Так, глава компании дал свою оценку случившемуся лишь через неделю, проиграв стратегически важное время. Во-вторых, признав свою вину и выразив согласие оплатить расходы по ликвидации последствий аварии, первые лица фирмы Exxon не выехали на место происшествия. А их присутствие там стало бы действительно грамотным PR-ходом: если бы по разлившейся нефти в резиновых сапогах бродил сам президент компании и доставал погибших птиц, то Exxon намного легче было бы восстановить положительную репутацию. В-третьих, из рук вон плохо была организована работа со СМИ: пресс-центр пиарщики разместили рядом с местом происшествия - в небольшом городке с весьма ограниченными коммуникационными возможностями. Журналистам из других городов трудно было связаться с пресс-центром. Кроме того, пиарщики, выбирая время для проведения пресс-конференций, не учитывали, что разница во времени между Аляской и Нью-Йорком - четыре часа. Потому-то их информация не попадала в утренние выпуски газет и телепередач. В довершение ко всему компания решила отблагодарить общественное радио Аляски за освещение событий и направила чек на 30 тысяч долларов. От денег сотрудники радиостанции отказались, но история уже приобрела такой резонанс, что американские конгрессмены начали разрабатывать закон, в котором подобные "благодарности" трактуются как взятка. Итог таков: хотя компания Exxon не только профинансировала расходы по очистке, но и запустила ряд проектов по спасению фауны пострадавшего региона, все ее усилия и инициативы были сведены на нет безграмотными действиями в сфере PR.

Классическим положительным примером считаются действия пиарщиков американской компании Johnson & Johnson в 1982 году, когда несколько человек умерли от отравления лекарством "Тайленол", в котором оказался цианид. Этот препарат доминировал на 35% миллиардного рынка анальгетиков и обеспечивал 20% суммарного дохода фирмы. Менеджеры полностью изъяли препарат с рынка (а это 31 миллион упаковок) и привели доказательства того, что его заражение произошло не на предприятиях Johnson & Johnson, а при транспортировке и хранении партий препарата дистрибуторами. Представители компании провели опрос потребителей лекарства, в ходе которого 87% респондентов заявили, что компания не несет ответственности за происшедшее. Эта информация была широко распространена через СМИ. Затем PR-менеджеры нашли оригинальный ход: они выпустили "Тайленол" в новых бутылках с новой пластиковой шапочкой и с наклейкой, уведомляющей, что пользоваться лекарством нельзя, если на шапочке обнаружены повреждения. В результате уже к началу 1983 года компания практически полностью восстановила свои позиции на рынке.

Не менее яркие позитивные примеры в области кризисного PR есть и в России, несмотря на то что преодолевать кризисные ситуации в условиях политической и экономической нестабильности у нас труднее, чем в странах Запада. Так, в 1997 году сильнейший пожар практически уничтожил офис страховой компании "РЕСО-Гарантия". Понятно, что клиенты имели все основания усомниться в платежеспособности пострадавшей фирмы. Но PR-служба "РЕСО-Гарантии" нашла правильную тактику: в сообщениях для прессы акцент делался на мужестве сотрудников, спасавших документы, оргтехнику и при этом продолжавших обслуживать клиентов в экстремальных условиях. Словом, ставка на героизм сотрудников в борьбе с природными катаклизмами сработала - клиенты и общественность распространили свои симпатии и уважение к персоналу на компанию в целом.

"Стрелки" нужно переводить вовремя

Из-за финансового обвала в августе 1998 года особые испытания выпали на долю представителей банковской, инвестиционной и страховой сфер. Весьма умело выходили из потрясений PR-департаменты многих компаний, в частности Мост-банка. Решение ЦБ РФ о переводе средств вкладчиков банков ведущей "шестерки" в Сбербанк поставило "мостовцев" в угрожающее положение: толпы возмущенных вкладчиков постоянно атаковали отделения банка, хотя многие оперативные решения принимали уже менеджеры ЦБ. Чтобы уменьшить ажиотаж, сотрудники отделений проводили активную разъяснительную работу с клиентами, прибегая к вполне оправданному в данной ситуации приему "перевода стрелок" на вышестоящие структуры. Одновременно в прессе распространялись сообщения о том, что клиенты могут переводить средства с замороженных вкладов на открывающиеся для них новые счета - словом, посылался сигнал, что, несмотря ни на что, банки продолжали работать.

Следующий этап антикризисных мероприятий пиарщиков Мост-банка - сведение к минимуму последствий от навязанного ЦБ перевода средств вкладчиков в Сбербанк. Они выдавали в СМИ самые первые данные о переводах вкладов, которые оказались, понятно, незначительными в сравнении с количеством вкладчиков, остававшихся в банке путем переоформления старых вкладов на новые. И самое главное: через все доступные каналы пресс-служба банка сообщала, что располагает тщательно выверенной программой выхода из кризиса. В результате в Сбербанк и впрямь перешло минимальное количество вкладчиков, что дало возможность менеджерам Мост-банка приступить к реализации программы реструктуризации вкладов, то есть перевода обязательств банка на более долгий срок. Руководство ЦБ убедилось в устойчивости компании и вскоре предоставило Мост-банку стабилизационный кредит. Благодаря успешному освещению в СМИ программы реструктуризации вкладов клиенты начали возвращаться в банк уже с января 1999 года.

Пиарщики же компании "Ингосстрах" в первые дни кризиса бросились разъяснять клиентам, что активы компании размещены консервативно, то есть вряд ли пострадают от последствий финансового обвала. При этом они подчеркивали, что валютные и рублевые обязательства с одной стороны и активы компании с другой - хорошо сбалансированы, что позволяет эффективно производить выплаты вне зависимости от колебаний курса валют. На руку PR-службе "Ингосстраха" сыграл международный характер деятельности компании: фирма предоставляет страховую защиту с покрытием по всему миру. Часть активов "Ингосстраха" находится в первоклассных зарубежных банках, что гарантирует клиентам быстрое решение проблем, связанных с возможными страховыми случаями, урегулированием претензий со стороны третьих лиц. Во время кризиса компании удалось продвинуть идею своего долгосрочного конкурентного преимущества и тем самым увеличить число клиентов. Таким образом, умелые действия PR-менеджеров дают компаниям возможность не только выстоять в условиях кризиса, но и существенно повысить свою репутацию и упрочить положение на рынке.

Дата публикации: 16:09 | 19.11


Copyright © Журнал "Со - Общение".
При полном или частичном использовании материалов ссылка на Журнал "Со - Общение" обязательна.